Nike、On 昂跑、Hoka 運動鞋會員戰：垂直品牌怎麼用第一方數據突圍

巨人踩剎車，後進者踩油門

2025 財年，全球最大運動品牌的自營生意在縮水。根據 Nike 2025 財年 10-K 年報，Nike Direct（自營通路）營收從前一年的 215 億美元下滑到 188 億美元，年減 13%，占 Nike 品牌整體約 42%；Nike 2025 財年第四季財報顯示全年營收 463 億美元、年減 10%。

同一段時間，兩個規模遠小於它的挑戰者卻在逆勢狂奔。On Holding 2025 全年財報顯示，昂跑全年營收首次突破 30 億瑞士法郎、年增 30%；Deckers 2025 財年財報則揭露 Hoka 營收成長 24%、達到 22 億美元。一邊是巨人踩剎車，一邊是後進者踩油門，運動鞋市場正在換一種贏法。這裡得先講清楚口徑：三家的數字並不完全對齊，Nike 看的是自營通路（Nike Direct）、On 看的是公司總營收、Hoka 看的是品牌總營收，各自的財務年度截止月份也不同，不能當成嚴格的同期對照。產品週期、品牌熱度、通路組合都在左右這場競賽，而本文想單獨拉出來看的，是其中一條容易被忽略卻愈來愈關鍵的線：誰更早把顧客關係與購買數據握在自己手裡。這一條，和誰更懂得經營手上那份會員名單，往往是同一件事。

我們在 91APP 團隊服務台灣品牌時，最常看到的一幕是：品牌手上明明有幾十萬筆會員，卻說不清楚這些人上一次買了什麼、多久沒回來、哪一群人正準備流失。運動鞋三強這幾年的攻防，剛好把這個問題放到最大的舞台演一次。接下來我們把它拆給正在經營自有會員的品牌看。

這場會員戰的三個層次

要看懂 Nike、On、Hoka 的分岔，得把「運動鞋會員戰」拆成三個層次，而不是只看誰的營收數字漂亮。

1. 通路控制權的層次：過去品牌把鞋子交給經銷商與零售通路，換來鋪貨規模，代價是看不到誰買了鞋。DTC（直接面對消費者）的重點是把交易發生的那一刻收回自己手上，連同「顧客是誰」一起收回，開幾家直營店反而是其次。Nike 從 2017 年提出 Consumer Direct Offense、再到 2020 年升級成 Consumer Direct Acceleration，大舉砍掉批發夥伴、把重心押在自營與數位，就是想拿回這層控制權。一旦交易只發生在經銷商的收銀台，品牌事後拿到的多半只是一張出貨報表，很難對回到具體的人。
2. 數據資產的層次：通路收回來之後，真正值錢的是每一筆交易背後的第一方數據，包含這個人買過幾雙、偏好什麼版型、多久回購一次、對哪一檔活動有反應。這份資料主要由品牌自己握有，第三方平台多半給不齊，在後 Cookie 時代也成了相對穩定的行銷燃料。當瀏覽器與作業系統一步步收緊跨站與跨 App 追蹤，靠買外部數據做投放的成本只會愈來愈高，而自己蒐集、經過同意的會員資料反而愈養愈厚，成為別人挖不走的資產。
3. 毛利與經營節奏的層次：自營通路少了一手經銷商的抽成，毛利天生比批發高；但它同時把庫存風險、履約成本、會員維運全攬回自己身上。做得好是印鈔機，做過頭就是庫存與折扣的泥沼。這一層考驗的是節奏感：擴張自營的速度有沒有跟上會員經營的深度，補貨與行銷的節拍有沒有踩準。三家品牌的差異，正是在這一層被狠狠拉開。

三種第一方數據路數，三種結局

Nike：規模型的甜蜜與反噬

Nike 的會員規模是行業天花板。根據 Consumer Goods Technology 對 Nike 2021 財年業績的報導，Nike 會員數當時已突破 3 億，會員貢獻的數位需求單季創下 30 億美元新高，買家會員成長率甚至超過新會員成長率。這套飛輪的邏輯很清楚：Nike App、SNKRS、Nike Run Club、Nike Training Club 把消費、搶鞋、跑步、健身四種行為的資料匯進同一個會員檔案，養出一份別人拿不到的行為數據。

問題出在「規模型」把油門踩太深。為了衝自營與數位占比，Nike 一度大砍批發通路、甚至撤出部分大型零售與電商夥伴的貨架，結果數位流量下滑、老舊庫存需要折扣去化，反過來壓到毛利。到 2025 財年，Nike Direct 年減 13%，數位營收更是主要拖累，同一份 10-K 揭露 NIKE Brand 數位營收年減約兩成。這波衰退是多重因素疊加：除了通路策略過度偏重自營，還有產品組合、市場需求、促銷力度與庫存調整，年報並未把「砍批發」認定為單一主因。管理層也開始回頭修補與批發夥伴的關係，把部分鞋款鋪回原本退出的通路。Nike 這一課無關會員經營對錯，比較像是把單一通路推到極致、忽略了健康的通路組合，再大的會員基數也難獨力扛住需求的結構性下滑。

值得台灣品牌記住的是，Nike 的會員資產本身並沒有失效。根據 YipitData 的 2026 鞋類市場趨勢分析，即使整體市佔被後進品牌一路蠶食，Nike 對既有顧客的回購黏著度仍明顯高於多數挑戰者。這說明手上的會員基數是真本錢，本錢要用在把顧客經營深，別拿來當衝短期營收的提款機。任何品牌若把行銷力氣過度偏向拉新、讓既有會員的價值被閒置，飛輪都可能空轉。

On 昂跑：高毛利 DTC 的紀律

昂跑走的是另一條路：不追規模的極大化，追每一筆生意的品質。On Holding 2025 全年財報顯示，昂跑 2025 全年營收 30 億瑞士法郎，毛利率從前一年的 60.6% 提升到 62.8%，調整後 EBITDA 利潤率達 18.8%。在削價成風的運動鞋市場，能一邊放大營收一邊墊高毛利，是相當罕見的組合。

墊高這個毛利的關鍵之一，是 DTC 占比的結構性提升。根據 SGB Media 引用 Circana 對昂跑通路的分析，昂跑 DTC 占比從 2019 年的兩成出頭一路推升，2024 年第四季旺季一度衝到 48.8%（全年占比低於此旺季高點）。DTC 一雙的產品毛利率通常高於批發，占比往上移，在折扣與履約成本控制得宜時，整體毛利就有機會被墊高；當然，營運效率、全價銷售與匯率也一起在影響這個數字。定價紀律同樣關鍵：根據 SGB Media 引用 Circana 的美國跑鞋通路數據，昂跑在美國前十大跑鞋品牌裡平均售價最高、達每雙 143 美元，遠高於 Nike 的 83 美元（Circana 美國市場數據）。高單價與握有自營顧客資料同時成立，昂跑也就更有本錢少打折、把品牌溢價守住，這正是把第一方數據轉成成長引擎最直接的示範。

昂跑的節奏和 Nike 恰好相反。它 2021 年在紐約掛牌上市，背後站著網球名將 Roger Federer 的加持，但擴張自營通路的手法一向克制：直營店與電商同步鋪開，卻沒有為了衝占比去砍掉支撐規模的批發夥伴。品牌端把力氣放在產品的辨識度（CloudTec 中底那排標誌性的鏤空造型幾乎成了昂跑的簽名）與跑者社群的經營上，讓每一次自營交易都留下可用的顧客輪廓。On Holding 2025 全年財報也提到，昂跑全球品牌知名度已接近三成，還有相當大的擴張空間。換句話說，昂跑示範的是「先把單筆生意做得夠好、把顧客資料握得夠牢，再慢慢放大規模」，這條路走得比 Nike 慢，卻走得穩。

Hoka：垂直突圍的窄門

Hoka 的路線又不一樣：從一個極窄的專業跑者社群起家，一路長成 Deckers 旗下成長最猛的品牌。Deckers 2025 財年財報指出，Hoka 2025 財年營收年增 24%、達 22 億美元，是集團 49.86 億美元總營收的主要引擎；Yahoo Finance 的報導則記錄下 Hoka 在 2025 財年第二季首度跨過 20 億美元年營收門檻的時刻。

Hoka 的突圍靠的是「先在專業窄門贏得信任，再往外擴」。它先在跑步專門店（run specialty）站穩，用厚底避震這個明確的產品主張圈住核心跑者，再把這份口碑往大眾市場延伸。Deckers 在 2012 年買下當時還很小眾的 Hoka，之後多年耐著性子讓它在專業跑者圈長根，而不是一上來就砸廣告搶大眾市場。等到核心族群的信任累積夠厚，Hoka 才順勢往一般消費者、往國際市場、往品牌自營通路擴張。根據 SGB Media 引用 Circana 的美國全通路數據，Hoka 已與 Brooks 並列美國全通路跑鞋銷售龍頭、各約兩成三市佔。

這條路線對台灣品牌特別有參考價值，因為它證明了規模不是起手就得有的東西。垂直品牌的啟示在於：不必一開始就跟巨人拚廣度，先在一個夠深、願意口耳相傳的族群把數據與忠誠累積起來，把這群人服務到會主動幫你推薦，再逐圈往外放大。窄，是策略，不是限制。當品牌手上有一群高黏著、資料完整的核心會員，往外擴張時每一步都踩得比對手實。

三家攤在一起看，同一場戰爭其實打出了三種姿勢。

三家轉的是同一台飛輪：自營數據換回購與毛利

把三家攤開對照，表象是 On 與 Hoka 成長、Nike 下滑；再往下一層，機制其實是同一台飛輪在轉，只是三家轉的方向與速度不同。

這台飛輪的運作方式是這樣：自營通路收回顧客身分，顧客身分累積出第一方數據，第一方數據餵養更準的推薦與再行銷，更準的溝通帶回更高的回購與客單，回購與客單又回頭墊高自營毛利。整個運動鞋市場的大盤也在幫這台飛輪加速，根據 YipitData 的 2026 鞋類市場趨勢分析，跑步鞋類全年成長約 8.9%，而生活風格鞋類則微幅衰退，需求正往有明確功能主張的品牌集中；而誰能把這波需求接得穩、留得住，往往就看誰同時把顧客數據握在手上。

底層邏輯只有一句話：會員經濟拚的是顧客終身價值，看的是一個人未來幾年會回來買幾次，而非這一單賺了多少。Nike 手握全球最大會員基數，Custom Market Insights 的跑鞋市場報告也估計它仍以約兩成四到兩成七的市佔領先全球，但當行銷力氣過度押在拉新與衝量、忽略把現有會員的價值經營深，飛輪就會空轉。On 與 Hoka 規模小得多，但自營占比高，每一筆自營交易都具備累積第一方數據的條件，也更有機會讓溝通貼近會員，把飛輪愈轉愈紮實。這也是為什麼用數據打通線上線下的品牌成長會成為近年零售的主旋律：贏家不是店開最多的，而是最懂手上會員的。

這台飛輪之所以在這幾年變得格外關鍵，還有一個外部背景：跨站追蹤的可靠性正在下降。瀏覽器對第三方 Cookie 的限縮（Google 雖未全面淘汰，而是交由使用者選擇）、作業系統對跨 App 追蹤的把關，讓過去靠外部資料鎖定受眾的投放愈來愈貴、愈來愈不準。當外部燃料變稀薄，握有自營第一方數據的品牌等於握著一口自家的油井。運動鞋三強不約而同把資源往自營與會員傾斜，正是看準了這個結構性的轉向：未來能穩定投放、穩定回購的品牌，會是那些早就把顧客資料存進自己倉庫的品牌。對台灣品牌而言，這不限於巨頭才玩得起，凡是有官網、有門市、有會員的品牌，都該及早把這口油井鑿下去。

把巨頭的路數搬進顧客數據平台

台灣品牌沒有 Nike 的規模，也未必要走 On 的高單價，但這台飛輪的每一段，都能在自己的顧客數據平台裡複製。91APP CDMP（顧客數據平台）在做的，正是把「收回顧客身分、累積第一方數據、餵養精準溝通」這條鏈路，變成品牌能實際操作的日常。

1. 把分散的資料歸戶。運動鞋三強的優勢是所有行為都匯進同一個會員檔案，台灣品牌常見的痛點卻是官網一套會員、門市一套 POS、LINE 一套好友，同一個人被切成三個陌生人。CDMP 的 OMO 歸戶把線上線下的交易與互動綁回同一個顧客身分，先讓你看得清「這個人到底是誰」，這也是把分散通路的資料整合起來的起手式。
2. 把會員貼上會做生意的標籤。光知道顧客是誰還不夠，得知道他現在處在什麼狀態。CDMP 的會員標籤自動化搭配 NAPL 生命週期分群（新客、活躍、沉睡、流失），把每個會員的狀態即時標好；DCIU 購買意圖分群則用 XGBoost 這類機器學習模型，回頭算出短期內（例如未來 7 天，實際區間可依品類調整）最可能下單的那一群人，讓行銷資源壓在對的人身上。這正是 On 少打折卻守得住毛利的底層能力：溝通對的人，比溝通更多的人更省、更準。
3. 把分群變成自動出手的溝通。分好群、標好籤之後，真正決定成效的是有沒有在對的時間自然地把訊息送到對的人手上。CDMP 把從會員分群到再行銷的流程自動化，讓沉睡客該喚醒時被喚醒、高意圖客該加溫時被加溫，而不是靠行銷人員每週手動撈名單。想把這條鏈路一次走完，可以參考把會員分群到再行銷自動化的實務拆解。

把這三段放進一個具體場景會更清楚。假設一個運動用品品牌，官網有一批買過一雙慢跑鞋、之後三個月沒再回來的會員。過去的做法通常是全站發一封折扣券信，打開的人寥寥無幾，還稀釋了品牌價值。換成這套鏈路：OMO 歸戶先確認這群人裡有多少同時是門市的常客，NAPL 把他們標成「剛進入沉睡的高價值客」，DCIU 再從中挑出未來 7 天購買機率偏高的一小群，最後由自動化流程針對這一小群推送搭配該款鞋的機能襪或運動服的內容，而非齊頭式的折扣。同一份會員名單，因為被歸戶、被貼籤、被預測，命中率與毛利就有機會同時往上走（實際成效仍要靠對照組驗證增量）。這條鏈路，正是從 On、Hoka「把自營顧客經營深」的策略延伸出來的應用，差別只在台灣品牌不必自建資料團隊，用現成的顧客數據平台就能跑起來。

這三步合起來，就是把 Nike、On、Hoka 花數年、砸重金養出來的第一方數據飛輪，換成台灣品牌用現成工具就能啟動的版本。真正的差別在動作快慢：誰先把手上的會員名單，從一份靜態通訊錄變成一台會自己轉的成長引擎，誰就先拿到複利。

把運動鞋三強的路數搬回自己的會員經營

運動鞋三強的攻防不必只當熱鬧看。它們花了數年、砸了重金才驗證出來的結論，對台灣品牌反而是可以直接抄的捷徑：規模不是前提，通路組合的健康與會員價值的深度才是。下面四個做法都能直接搬回自己的會員經營，而且彼此有先後順序，照著做就是一條從資料到成效的完整路徑。

1. 先把會員歸戶，再談任何行銷。
   • 做法：盤點官網、門市、LINE、電商平台各自的會員資料，用手機號或會員 ID 把同一個人綁回單一身分。
   • 預期效果：止住「同一人被重複行銷、又被重複算成新客」的浪費。
   • 建議週期：在導入顧客數據平台的初期優先完成，實際天數依資料源數量與品質而異，這是所有後續動作的地基。
2. 用購買數據回算，而不是用直覺分群。
   • 做法：以最近一次購買日、購買頻率、累積金額（RFM）把會員分成幾個可行動的群，別再用「感覺這群人會買」下判斷。可以照著用 RFM 把會員分群的步驟起手。
   • 預期效果：把再行銷的命中率明顯拉高、把折扣花在真正需要臨門一腳的人身上。
   • 建議週期：每月重算一次。
3. 把新客第一次購買，設計成回購的起點。
   • 做法：針對首購會員設計 7 到 30 天內的第二次購買誘因與內容溝通，而不是成交就放生。細節可參考把新客第一次購買經營成回購。
   • 預期效果：把一次性買家轉成會員資產，這正是 On、Hoka 客單與回購撐得住的關鍵。
   • 建議週期：做成固定的自動化流程，長期常態運作。
4. 把會員溝通從群發改成個人化。
   • 做法：依會員標籤與生命週期狀態，讓沉睡客、活躍客、高意圖客收到不同內容，別再全站一封信打天下。想把個人化落實成日常，可以參考把會員溝通做到個人化。
   • 預期效果：打開率與轉換率同步提升，同時降低對品牌無感的洗版。
   • 建議週期：先從高價值的沉睡客群試辦，再逐步擴大。

誰握有會員，誰就握有下一輪

運動鞋市場這一輪的分岔已經給出答案：巨人踩剎車、後進者踩油門，差別不只在誰的鞋子更好，也在誰把手上的會員經營得更深。Nike 證明了規模的甜蜜與反噬，On 與 Hoka 則說明就算規模小，只要產品站得住、又握緊自營通路與第一方數據，一樣能在巨人腳下長成大樹。第一方數據補不了產品與供應鏈的洞，卻能讓好產品的每一分需求，都被接得更穩、留得更久。台灣品牌的會員基數沒有誰輸在起跑點，真正拉開差距的，是把名單放著不動，還是今天就讓它開始轉。會員名單是一台只要持續維護資料品質、守住合法同意，就會愈轉愈快的引擎，按下啟動鍵的時機，就是現在。

常見問題

Q1：什麼是運動鞋品牌講的「第一方數據」？和一般會員資料有什麼不同？ 第一方數據指品牌透過自己的通路（官網、App、門市、會員系統）直接蒐集到的顧客資料，包含身分、購買紀錄、互動行為，重點是「直接、經同意、只有品牌自己握有」。它和一般會員資料的差別在於完整度與可用度：不只有聯絡方式，還串起了每一筆交易與互動，能拿來做分群與預測，在後 Cookie 時代也是相對穩定的行銷燃料。

Q2：Nike 會員規模那麼大，為什麼自營營收還會衰退？ 規模大不等於經營得深。根據 Nike 2025 財年 10-K，Nike Direct 營收年減 13%，成因包含前幾年把重心過度押在自營與數位、批發通路收得太多，加上產品組合、市場需求、促銷與老舊庫存清理，多重因素疊加後才被迫用折扣去化而傷了毛利。這說明會員基數是本錢，但真正決定成效的是通路組合的健康度與會員價值的經營，而非把單一通路衝到極致。

Q3：中小型品牌沒有巨頭的會員數，也能做會員經營嗎？ 可以，而且門檻比想像低。Hoka 就是從極窄的專業跑者社群起家，先在一個夠深的族群把數據與忠誠累積起來，再往外放大。中小品牌的優勢是離顧客更近、轉身更快，只要先把會員歸戶、用購買數據分群、把溝通個人化，同樣能啟動屬於自己的成長飛輪，不必等到會員數變成幾百萬才開始。

Q4：導入顧客數據平台，大概多久看得到成效？ 要分兩段看。資料歸戶與基礎分群多在導入初期完成，讓品牌先看清楚會員輪廓；而再行銷與自動化溝通帶來的回購與轉換提升，通常在數週到數月內逐步顯現。實際時程會依品牌的資料源數量、資料品質、會員規模與活動節奏而變動。務實的期待是把它當成長期經營的引擎，而非一檔活動的煙火，愈早啟動、複利愈明顯。

Q5：做會員數據分群與預測，技術門檻會不會很高？ 對品牌端來說門檻已經大幅降低。像購買意圖預測背後用到的 XGBoost 這類機器學習模型，現在有部分具備預測功能的顧客數據平台已內建，品牌操作的是「選哪一群人、在什麼時機出手」的行銷決策，不需自己寫程式訓練模型。真正需要投入的是把資料整理乾淨、把分群邏輯想清楚，這些是行銷團隊本來就該做的功課。

Q6：把重心放到自營與會員，是不是就該放掉經銷或平台通路？ 不建議走極端，這正是 Nike 這一輪的教訓。健康的做法是自營與批發、平台通路並行：自營負責握住顧客身分與第一方數據、守住毛利，其他通路負責觸及與規模。運動鞋三強沒有一家是靠單一通路贏的，關鍵是讓自營通路成為數據與利潤的核心，而不是把其他通路一次砍光。

延伸閱讀

• 把第一方數據轉成成長引擎
• 用數據打通線上線下的品牌成長
• 把分散通路的資料整合起來
• 把新客第一次購買經營成回購
• 把會員溝通做到個人化
• 用 RFM 把會員分群
• 把會員分群到再行銷自動化