物流團隊怎麼分工？依通路、依作業或混合制，先拆掉一人扛全場的單點風險
一位同仁扛住物流組的大量關鍵工作，他一旦缺席，好幾個通路的出貨與查件就可能失去熟手。類似的知識集中風險，軟體專案的研究也量得到。依通路分、依通路分加統一標準、依作業分、混合制各有代價；先畫出人、通路、作業與備援的盤點表，保住出貨後拆開負荷最重那個人的工作，再挑一項作業試行 4 到 8 週比較。
一個人扛住半個物流部，他一缺席，多項作業就可能停住
一家旗下有多個品牌、同時經營官網、電商平台與實體通路的零售集團，替採購與物流做了一次工作盤點。結果裡最顯眼的，是物流組的一位同仁：他的工時明顯高於其他人，大半時間花在處理異常，訂單出貨、客服查件、跨單位溝通三段工作都壓在他身上。更讓主管意外的是，他自己填的負責通路，比主管手上那張工作簡表列的還多。
其他同仁紀錄的工時彼此接近，只有這位同仁明顯偏高。團隊整體看似撐得住，風險卻集中在同一個名字上：這位同仁哪天請假或離職，多個通路的出貨和客服查件會同時停擺。
這家公司的物流工作同時依通路、品牌、公司主體、承運商在切，訂單轉檔、調撥、查件、請款都是好幾個人分頭做，各自摸索做法。採購端也有相似情況：工作依品牌分配，叫貨判斷與供應商資訊分散在個人手上，有人請假就不容易接手，另有部分跨單位工作沒有列入分工表。
以上案例已匿名並改寫細節；文中標示「示意」的數字，是為了說明而設計，並非該企業的實際資料。
分工表回答了「誰負責」，沒回答「誰接得住」
我們把這個案例拿出來，是因為它太典型。很多後勤主管手上都有一張分工表，每一格都填了人名，看起來沒有空缺；可是把表格換個方向看，問「這件事如果今天這個人不在，誰能做」，很多格子會變成空白。
人到底夠不夠，是另一個問題，我們在採購物流人力盤點那篇已經用工作量、品質、成果三類資料完整拆過。人數暫時不變的時候，工作怎麼分，決定了團隊在有人缺席時能不能照常出貨。
關鍵工作集中在少數人身上，不只物流團隊會發生
這種「關鍵做法集中在一兩個人身上」的狀況，在別的產業早就有人量過。軟體開發圈把它叫做卡車因子（truck factor）：一個團隊至少要失去幾個人，專案就會陷入嚴重困難。巴西米納斯吉拉斯聯邦大學與加拿大滑鐵盧大學的研究者，在 2016 年程式理解國際研討會（ICPC）發表的卡車因子研究中，分析 GitHub 上 133 個熱門開源專案的程式碼貢獻紀錄，發現 34% 的專案卡車因子是 1，另有 31% 是 2，合計 65% 的專案只要失去一到兩位關鍵開發者就會出大問題。研究者也訪問這些專案的開發者；在降低風險的建議中，文件化是被提及次數最多的做法。同一團隊 2019 年與比利時、荷蘭學者合作的後續研究把樣本擴大到 1,932 個熱門專案，卡車因子為 1 的占 57%、為 2 的占 25%。
軟體專案和物流團隊不同，比例不能直接搬用；這兩項研究只能說明，成熟的開源專案也可能高度依賴少數人，不能據此推估物流業的發生比例；但關鍵知識長在少數人身上、不量就看不見，這點相通。
這種集中也會回頭壓垮那個人。Gallup 在 2020 年發表的員工倦怠研究指出，和倦怠相關性最高的五個因素裡，就包括「無法負荷的工作量」與「不合理的時間壓力」；經常感到倦怠的員工，積極找新工作的可能性是 2.6 倍。工作長期集中在一個人身上，如果他因此經常倦怠，離職的風險就值得注意；而他離開時帶走的，是整套沒寫下來的做法。
通路熟不熟、做法齊不齊、有人缺席接不接得住
一張分工表看起來只是把工作分給人，實際上也決定了團隊在下面三個地方的表現。以下是本文為了比較分工模式而提出的檢查點：
- 通路熟不熟：每個通路的規則、窗口、例外狀況，是不是有人長期掌握。
- 做法齊不齊：同一種作業（例如訂單轉檔、請款對帳、查件回覆）在團隊裡有幾套做法，有沒有共同的範本與檢查方式。
- 接不接得住：任何一項作業，負責人不在時，有沒有第二個人能在當天接手、而且做得出一樣的結果。
多數團隊一開始照通路分工，第一點做得很好，後兩點則會隨著通路變多慢慢失守。每家公司的取捨不同，但這三點至少要知道自己目前落在哪裡，再決定要換哪一種分工。
分工方式的取捨，落在通路熟悉、標準化與備援之間
以下四種分工安排，是本文為了比較取捨而提出的分類。比較時不必找「最好」的一種，該問的是：團隊目前最痛的是哪一個檢查點，哪一種安排的代價自己付得起。
依通路分：通路窗口最熟，請假最難接
做法是每位同仁負責幾個通路，該通路從訂單下載、出貨安排、查件到月底請款，全部由同一人處理。
- 好處：通路的規則與窗口有明確負責人，外部聯繫只找一個人，責任清楚。
- 風險：同類作業容易有多少人就有多少種做法；若沒有備援，負責人請假時他的通路可能整條停住；通路多或量大的人會過載，分工表上卻看不出來。
- 適合：通路數少、各通路差異很大。
依通路分加統一標準：保留主責，把做法收成一套
仍然照通路分配主責人，但同一類作業改用同一套標準：同一份轉檔範本、同一張對帳表、同一組查件回覆的步驟與用語。
- 好處：保留通路窗口的熟悉度，同時讓別人接手時看得懂。
- 風險：標準需要有人維護。平台改欄位、承運商改帳單格式時，若沒有指定誰更新範本，三個月後各人又會各自改出自己的版本。
- 適合：通路數相對穩定，主要困擾是「做法不一」，而不是某個人工作量明顯失衡。
依作業分：一種做法最好標準化，交接最容易漏
改成照作業切：有人專門做所有通路的訂單轉檔，有人專門做所有承運商的請款對帳，有人專門回覆查件。
- 好處：同一種作業只有一種做法，最容易寫成標準作業程序，也最容易交給工具自動化；專門做的人熟練度上升得快。
- 風險：一個通路出狀況，要找好幾個人；一張訂單從下載到出貨經過多人，交接點增加後，若缺少確認機制，遺漏的風險也會提高。外部窗口要聯絡的人也變多了。
- 適合：作業量大、流程已經相對標準化，通路之間的差異主要在欄位格式而非作業邏輯。
混合制：通路有主責，最耗時的幾項作業集中處理
通路仍然有主責人，負責和平台、通路窗口溝通，以及該通路的日常出貨。最耗時、最容易各做各的那幾項作業，例如請款、對帳、查件回覆，改由一位主責加一位備援集中處理。同時訂一條底線：每個通路至少要有兩個人會做。
- 好處：通路熟悉度保留，最容易出現多種做法的作業被收斂到兩個人手上；有人請假時，備援已經是熟手。
- 風險：主責與集中作業的人之間多了一個交接點。誰在幾點前把資料交給誰、交接漏掉算誰的，要在試行前先寫下來，否則會多出一種新的等待。
- 適合：通路數多、通路之間差異明顯，又已經出現某幾項作業特別吃工時或特別依賴特定人的團隊。
混合制常被誤會成「每個人都要會所有事」，其實不必。製造業有一項研究可以借用：通用汽車研究部門的 Jordan 與麻省理工學院的 Graves，在 1991 年的 MIT 工作論文中，用 10 種產品、10 座工廠的模擬比較不同配置。每座工廠只做 2 種產品、每種產品只有 2 座工廠能做，在該模擬設定下，只要這些配對首尾相連成一條「鏈」，就能拿到「每座工廠都能做所有產品」那種完全彈性所帶來預期銷量增幅的 95% 以上；同樣的配對數若分散成 5 條互不相連的小鏈，拿到的效益不到一半。這篇研究後來在 1995 年刊於 Management Science。
這項研究衡量的是工廠面對需求變動時的產能彈性，人和產線不同，所以 95% 這個比例不能直接套到物流團隊。可以借用的是配置方式，也就是備援怎麼連，可能比備援的數量更重要：備援不必人人全會，每個人多會一到兩個通路，而且這些「多會的部分」要彼此串起來。以四人示意，A 會 B 的通路、B 會 C 的、C 會 D 的、D 再會 A 的，任一人請假都有人接；某個通路遇到檔期爆量時，A 可以分擔 B 的單，A 手上的例行工作再讓 D 接一部分；若作業可拆分、權限齊全且其他人仍有可用工時，負荷才有機會沿著這條鏈分散。若只是 A 與 B 兩兩互相備援、C 與 D 兩兩互相備援，B 的通路爆量時，能幫忙的只有 A 一個人。
這條鏈要真的接得住，前提是備援者已開好相同的系統權限、能獨立完成關鍵步驟，而且當天還有可用工時；兩人同時缺席、旺季全組都滿載時，鏈也會斷，這時就要回到臨時支援或減量。
工作壓在一個人身上又沒有備援時，先保住出貨，再拆工作
處理單點風險，先保住出貨，再拆工作；人力總量夠不夠，可以同步檢查。開頭那家公司的情況就是典型：依通路分工久了，負責最多通路的人自然成為異常的集散地，出了狀況大家習慣先找他，很多做法只存在他的腦子和他自己的檔案裡。
這就是單點風險。它和「這個人能力強不強」無關，要看的是他不在的那一天，有多少出貨和查件會跟著停。
請假是常態，分工要先算進去
單點風險容易被低估，是因為大家把請假當成意外。照勞動基準法第 38 條的特別休假規定，在同一雇主或事業單位繼續工作滿一年就有 7 天特休，滿五年未滿十年每年 15 天，十年以上逐年加給、最多 30 天；這還沒算其他假別。若是較長的缺席，勞基法第 50 條規定產假八星期，依性別平等工作法第 16 條，受僱者任職滿六個月後，可在子女滿三歲前申請育嬰留職停薪，期間最長兩年。
分工若只在所有人都在時成立，就可能因例行休假反覆卡住，卻每次都被當成特例。
拆工作的順序
看到單點，第一個反應常是「再找一個人分擔」。可是新人來了，也只能先問那個最忙的人怎麼做，短期內反而更忙。那家公司先訪談這位同仁、記錄一段時間的工時，並暫時移出可轉交的工作；等資料涵蓋月結與檔期後，再決定正式分工。服務還穩定的時候，拆工作可以照這個順序：
- 列出他每週做的所有作業，和其他人做的同類作業放在一起比。
- 找出可以收成標準的部分：例如轉檔、對帳這類規則固定的例行工作，先寫成範本，讓第二個人也能做。
- 找出可以移走的部分：可以移交給其他單位，或和其他通路一起集中處理的例行工作，改由別人或集中作業承接。這裡只要先標出候選，各單位之間怎麼交接，另外和相關部門約定。
- 剩下真正需要通路經驗的判斷，才是他該保留的工作，並指定一位備援跟著學。
拆工作時同步檢查團隊總工時；若總量長期超過可用工時，補人與分工調整可以並行。判斷資料與門檻可沿用人力盤點那篇的做法。
什麼情況要先臨時支援，不必等紀錄完成
若出現以下任一情形，先安排臨時支援或減量，不必等拆完：
- 他負責的通路開始出現出貨延誤或延遲罰款。
- 積壓件數一週比一週多，連續幾週沒有消化的跡象。
- 他已經連續多週需要加班才能結清當天的單。
分工要改之前，先畫一張「誰會做什麼」的盤點表
不論最後選哪一種模式，起點都是同一張表。建議用試算表，一列是一個「人 × 通路 × 作業」的組合，欄位放六樣東西：
- 人：誰在做。
- 通路：哪一個平台、門市或寄銷點。
- 作業：訂單轉檔、出貨安排、調撥、查件回覆、請款對帳等。
- 件量：每週或每月大約幾件，能從系統匯出就從系統拿。
- 工時：每週大約花幾小時，可以先用區間估。
- 備援：這一列如果負責人不在，誰能接手；沒有人就留白。
表格填完後，最先浮現的通常是這幾種訊號：
- 備援欄留白的列：這些就是單點，數一數有幾列、集中在誰身上。
- 同一種作業出現好幾個人、好幾種件量與工時：代表做法可能不一，是統一標準的候選。
- 某一個人的工時合計遠高於其他人，而且名下多列沒有備援：例如示意中一人每週約 45 小時、名下多數列的備援留白，其他人約 30 到 35 小時，這個人就是第一個要拆工作的對象。
這張表不必精確到分鐘，目的是讓團隊在同一張紙上看到工作怎麼分布，討論時不再只靠印象。
這張表管的是誰做事；補貨誰提出、誰核准屬於決策權責，我們在後勤決策規則那篇用 RACI 談過，兩張表最好一起看。
換分工先從一項作業試起，讓請假也停不住出貨
盤點表畫完，不必一次重排整個團隊。以下是建議的起手順序，週期可依團隊規模調整：
- 先補齊盤點表：一到兩週內把「人 × 通路 × 作業 × 件量 × 工時 × 備援」填完，標出備援留白的列與工時明顯偏重的人（預期效果：單點與失衡第一次被看見；建議週期：一次性，之後每季更新）。
- 挑一項作業試行混合制：開頭那家公司先從規則較固定、交接界線清楚的作業中挑一項試行，例如請款對帳或查件回覆；做法是改由一位主責加一位備援集中處理，試行 4 到 8 週，期間最好涵蓋一次月結或檔期。開始前先記兩到四週的基準值，並先約定擴大的條件，例如延誤沒有增加、這項作業的總工時下降、備援能獨立操作（預期效果：這項作業只剩一種做法，負責人請假時有熟手接；建議週期：4 到 8 週）。
- 和「依通路分加統一標準」並排比較：試行期間，另一組作業維持依通路分但改用統一範本。結束時用同一把尺比兩邊，例如出貨對照表上的未出貨件數與原因、工時紀錄中這項作業花的時間、延誤或罰款件數（預期效果：用資料決定下一步擴大哪種模式；建議週期：試行結束後一次）。
- 集中作業一律主責加備援：任何被集中的作業，都同時指定第二個人，並排定備援每月實際操作至少一次，避免備援只存在表上（預期效果：「每個通路至少兩人會做」從口號變成可檢查的事；建議週期：每月）。
- 職務調整和同仁一起談：分工改變常牽涉到原本的負責範圍與熟悉的工作，先由主管和相關同仁討論後再定案。若涉及調動，勞基法第 10-1 條也列出調動五原則，包括不得對工資與勞動條件作不利變更，並須考量勞工及其家庭的生活利益（預期效果：同仁理解調整的原因，試行比較不會被暗中抵制；建議週期：試行開始前）。
採購端也可以用同一套想法檢查：先盤點，找出只有一個人知道的叫貨判斷與供應商資訊，寫到共用的地方，再指定備援。
讓扛住半個物流部的那個人，也能放心請假
那位扛住半個物流部的同仁，最需要的可能是每一項工作旁邊多一個會做的名字。等到他請幾天假，只是排班表上的一個調整：他的通路有備援接手，集中處理的請款和查件照常進行，回來時桌上沒有一疊積壓的單在等他。
分工表填滿每一格並不難，難的是每項關鍵工作都有能獨立完成的備援者。先從一項作業開始，讓備援真的會做，團隊下一次有人請假時，出貨就不會跟著停。
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品牌最常問的物流分工問題
Q1：物流團隊的分工方式可以怎麼比較？
A1：可以用四種安排比較取捨：依通路分，每人負責幾個通路的全部作業；依通路分加統一標準，保留通路主責但同類作業用同一套範本；依作業分，每人專做一種作業橫跨所有通路；混合制，通路有主責，請款、對帳、查件回覆等耗時作業由主責加備援兩人集中處理，且每個通路至少兩人會做。
Q2：依通路分工和依作業分工差在哪？
A2：依通路分工的好處是通路窗口熟、責任清楚，代價是同類作業做法不一、有人請假整個通路會停。依作業分工容易標準化與自動化，代價是一個通路要找好幾個人，交接點變多容易漏。通路少且差異大適合前者，作業量大且流程已標準化適合後者。
Q3：團隊人數少，也需要做備援嗎？
A3：需要，而且人數越少越要做。小團隊一個人缺席，影響的比例更高；任職滿半年的同仁依法就有特別休假，請假是可預期的。不必人人全會，先讓每個通路至少有兩人會做，而且備援之間首尾相連，有人缺席或某個通路爆量時，工作才分散得出去。
Q4：試行新的分工要多久才看得出效果？
A4：建議挑一項作業試行 4 到 8 週，期間最好涵蓋一次月結或一次檔期。試行時另一組維持原方式或改用統一標準，結束時用相同指標比較，例如未出貨件數與原因、該作業花的工時、延誤與罰款件數，再決定要不要擴大。
Q5：一個人負荷特別重，直接補人不就好了嗎？
A5：拆工作與人力檢查應同步進行。新人進來通常要向最忙的人學，短期內反而更忙，所以先找出可標準化、移交或集中處理的工作，並指定備援；若團隊總工時仍長期超過可用工時，分工調整與補人可以並行。若已出現延誤或持續積壓，先安排支援或減量。
Q6：調整分工最常踩到什麼坑？
A6：最常見的是備援只寫在表上，平常從沒做過，或根本沒開系統權限，真的有人請假時還是接不住；其次是集中處理後沒先約定交接時間與責任，多出新的等待；還有沒和同仁討論就直接改職務，試行容易被抵制。建議備援每月實際操作一次，交接規則在試行前寫下來，調整前先和同仁談。
這篇是採購物流卡點系列第 5 篇，系列共 5 篇。其他四篇分別談先用問卷找出時間卡在哪：〈採購物流工作盤點問卷怎麼設計〉；採購端卡在等待與交期：〈採購交期管理：等待的天數不在工時表上〉；物流端卡在月底對帳：〈物流運費對帳為什麼拖到月底最累〉；出貨與查件卡在交接點：〈多平台訂單漏單怎麼抓〉。