採購物流工作盤點問卷怎麼設計？把工作切成區段，先找出時間卡在哪

「只能讓一件工作消失，你選哪件」

一家旗下有多個品牌、同時經營官網、電商平台與實體通路的零售集團，想弄清楚採購和物流的時間到底花在哪，對兩個部門發了一份工作盤點問卷。以下案例已隱去可識別資訊，文字回答也經合併與改寫。問卷最後一題沒有選項，也不計分：「如果只能讓一件工作消失，你選哪件？為什麼？」

採購寫的多半跟交期確認有關，物流寫的多半跟請款、對帳有關。理由欄透露的事更多。答案寫的是自己手上的一件工作，理由寫的卻常常是另一個部門：等工廠回覆、等業務給檔期資訊、等承運商補資料。

兩個部門最常勾的卡因，都是「等別人回覆」。採購痛在等，最痛的區段是交期與跨單位溝通；物流除了等，還多一層整理，最痛的是請款盤點與報表，卡在要整理多張報表、要在不同系統之間複製貼上。也有好幾位同仁，不少時間花在救火。

每個人都很忙，時間加起來卻對不上

這份問卷最意外的發現，出現在加總的時候。多數人填的各區段時間加起來，連自己每週總工時的四分之一都不到。議價、品號建立、系統維護，以及法規申報、進口手續等跨品牌雜務，這些每週都在做的事，問卷的區段裡都沒有。

這個畫面，很多後勤主管應該不陌生：每個人都很忙，時間加起來卻怎麼樣都對不上。我們最擔心的是接下來那一步。主管很容易拿這份問卷去回答老闆「人夠不夠」，可是它量到的只有「哪裡卡」。

時間算不準，是工作盤點的老問題。哈佛商學院教授 Robert Kaplan 與 Acorn Systems 創辦人 Steven Anderson 在 2003 年的時間驅動作業基礎成本法工作論文裡寫到，請員工估計自己花在一張作業清單上的時間比例，回報的比例總是加起來剛好 100%，很少有人說自己有相當比例的時間閒置或沒被用到；提供資料的人也可能預想數字會被拿去做什麼，因而調整答案。前面那家公司問的是每段花多少時間，沒列進區段的工時才留下差額可追查；換成比例題，遺漏可能更不容易被發現。這是依案例提出的設計推論，論文本身沒有比較兩種問法。

自己估的時數本身也會偏。猶他州立大學研究團隊 2025 年發表在 PLOS ONE 的一份研究，分析一門大學入門程式課的 105 筆作業紀錄，用鍵盤操作紀錄搭配統計模型估計投入時間，再對照學生自報的時數：78% 的紀錄出現高估，中位數是每估計投入 1 小時，回報 1.45 小時。作者明言結果未必適用其他情境，1.45 倍不能直接套到後勤團隊；文中引用的既有研究也只顯示，作息不規律時估計誤差較大，救火型工作是否同樣如此，還要用職場資料驗證。

兩份研究共同支持一個較窄的提醒：靠回憶分配工作時間，會有估計誤差，也會受題目框架與資料用途影響。問卷辨認出的卡點，仍要用訪談、單據與後續紀錄驗證。建議先處理規則、權責、對帳與系統資料這些明顯問題，再用 4 到 8 週的工時紀錄評估人力。

先把工作切成區段，再問同一組題目

問卷的骨架，是把工作切成區段，每段問同一組題目。前面那家公司的採購和物流各切成七段左右，以下是本文提出的切法，可依自己的分工增刪：

採購可以切成七段：

1. 交期、在途與供應商異常
2. 跨單位溝通
3. 下單與排程協調
4. 需求預估與叫貨
5. 庫存監看與報表
6. 單據、請款與盤點
7. 檔期與新品資訊蒐集

物流也可以切成七段：

1. 單據、請款與盤點
2. 跨單位溝通
3. 庫存核對與報表
4. 客服查貨與取消
5. 進倉、調撥與出清
6. 出貨異常追蹤
7. 訂單處理與出貨

區段要用同仁聽得懂的工作名稱，不用組織圖上的職掌名稱；「跨單位溝通」要單獨成段，它最容易被吸收進其他工作、最後消失在紀錄裡。

每個區段問同一組六題：

1. 有沒有負責：沒有負責的區段直接跳過，後面的題目不用填。
2. 多久做一次：每天、每週、每月、只在檔期。
3. 最近 4 週動手時間：用級距勾選，不填精確時數。
4. 集中期間的時間：月結、大檔期這類尖峰時段另外問一次，避免平均掩蓋尖峰。
5. 最常卡在哪：可複選，選項見下一段。
6. 痛苦指數：1 到 5 分。

全部區段問完，再問幾題整體的：每週總工時大約落在哪個級距、異常與專案大約占多少、有沒有沒列到的工作，最後才是那題「只能讓一件工作消失」。

每段問同一組題目，結果才能橫向比。同一個卡因出現在哪幾段，攤成一張區段乘以卡因的表，卡點的位置就浮出來了。

卡因選項怎麼寫：等別人回覆與沒有固定標準要分開問

卡因是最有用、也最容易寫壞的一題。建議的選項如下，每一項只描述一種原因：

• 等別人回覆
• 資訊太晚拿到
• 各單位意見不同
• 沒有固定標準
• 要整理多張報表
• 要在不同系統之間複製貼上
• 不清楚誰負責
• 沒有卡關

這八個選項大致分成兩類。等別人回覆、資訊太晚、意見不同、沒有標準、不清楚誰負責，通常指向規則或權責；多報表整理、跨系統複製貼上，通常指向系統或資料。分類只幫主管辨認方向，還不能直接判定解法。看到「等別人回覆」，還要追問在等誰、等什麼、通常等多久，延遲來自對方產能、優先順序、資料不完整還是權責不清，再決定改規則、調流程或補工具。

選項寫法可以參考 Pew Research Center 整理的問卷題目寫作原則：一題只問一個概念，選項要彼此不重疊、也要涵蓋合理的答案；自己填寫的問卷，受訪者傾向選清單上方的選項，所以 Pew 會把選項順序隨機化。「沒有卡關」也可以移出清單，改成卡因題前的一題「這段最近 4 週有沒有卡關」，答有才展開卡因清單。

複選題還有一個要知道的限制。Pew 在 2018 年對 4,581 位美國成人做的隨機實驗發現，同一組項目改成逐項問「是／否」，認同比例平均比「勾選所有適用」高 8 個百分點，Pew 據此認為逐項問答較準確；兩種問法下，項目從多到少的排序則幾乎一樣。這個實驗問的是生活中的負面經歷，放到工作卡點上的提醒是：題數允許的話，每個卡因改成逐項回答「有／沒有」；仍用複選題時，勾選數可能偏低，結果只拿來排序與找方向。

小樣本怎麼讀：幾人／幾人、級距、矛盾勾選與代號

MeasuringU 的 Jeff Sauro 在 2013 年談小樣本統計的文章裡指出，小樣本可以做統計，但能可靠辨認的主要是較大的差異。放到部門盤點上，結果適合用來找出明顯集中的卡點，相近的勾選差距不要解讀成穩定的排名。

建議守住四條讀法：

1. 結果一律寫成「幾人／幾人」：負責這個區段的人當分母，勾了這個卡因的人當分子，例如「等別人回覆：5／7」。分母只有個位數時，換成百分比會讓人以為樣本很大。
2. 工時只呈現範圍和多數落點，不換算精確時數：把「9 到 24 小時」換成中間值再加總，看起來精確，其實把每個人的估計誤差一起加了進去。
3. 矛盾勾選該題不計：同一題同時勾了「沒有卡關」和其他卡因，這一題就不計入，也不要替填答者猜是哪一個。
4. 填答後一律用代號：回收後把姓名換成代號，彙總表只看區段與角色。代號只能降低直接識別的風險，小部門仍可能從職務和文字內容反推出個人，所以原始資料只給負責整理的人看，人數太少的角色就併進較大的區段再呈現。同仁相信答案不會被拿去比較個人，才比較敢寫「等主管簽核」這種答案。

用一組示意結果看讀法（數字為說明而設計，並非任何企業的實際資料）。假設採購組有 7 人填答：

• 交期、在途與供應商異常：7 人負責，等別人回覆 6／7，資訊太晚 3／7，4 週動手時間多數落在 9 到 24 小時，痛苦指數 4 分以上 5／7。
• 庫存監看與報表：6 人負責，要整理多張報表 5／6，跨系統複製貼上 4／6，動手時間多數落在 1 到 8 小時，痛苦指數 4 分以上 2／6。
• 檔期與新品資訊蒐集：4 人負責，資訊太晚 4／4，不清楚誰負責 2／4，動手時間多數落在 1 到 8 小時，痛苦指數 4 分以上 3／4。

這組示意結果可以這樣讀：交期那段最多人負責、最痛，卡在等待；報表那段時間不多，卡在工具；檔期資訊那段負責人少，卻人人說資訊太晚，下一步該查資訊從哪來、幾天前給。三段的追查方向不同，再各自用訪談和單據確認。

問卷量得到哪裡卡，量不到人夠不夠

讀問卷時最容易越界的地方，就是拿它回答人力夠不夠。

加總對不上的差額只能當成待查訊號：可能是沒列到的工作，也可能是期間口徑不同、級距估計、同時處理多件工作或漏答。先看「有沒有沒列到的工作」那題怎麼答，再用短訪談確認，不直接把差額歸到任何一類。

開放題的位置也會影響答案。Pew 在同一份題目寫作說明裡舉過 2008 年美國總統大選後的例子：封閉題列出經濟時，58% 的人選經濟；開放題讓受訪者自己講，只有 35% 主動提到，另有 43% 給出封閉選項裡沒有的答案。Pew 也提醒，封閉題放在前面，會讓人回答開放題時更容易提到前面出現過的概念。所以收尾題的答案會偏向列過的區段；想聽到沒列到的工作，就在開頭先問「你這個月花最多時間的工作是什麼」。

救火比例偏高，可能是部門之間銜接不足，也可能是供應端不穩，處方差很多，要拿異常件數和原因碼驗證。處理單量、準時出貨率、對帳工時、呆滯金額這些數字，問卷也給不出來，要從 ERP、財務、通路後台、第三方物流和客服紀錄拿。

等待在精實管理裡有個名字。Lean Enterprise Institute 整理的大野耐一七大浪費裡，等待是其中一項，原指作業員在生產線上等機器、等零件；借到後勤辦公室，等的是產能回覆、檔期資訊、帳單欄位。等待不一定持續占用動手時間，工時表容易低估它，催辦、切換和重工卻仍吃工時；它更直接拉長的是經過時間，要另外記起訖時間。

不需要新系統，一份表單加一張試算表就能開始

這份問卷不需要先導入任何系統。用 Google 表單或任何線上問卷工具就能發，回收後匯進試算表，用 COUNTIFS 這類計數公式就能做出區段乘以卡因的彙總。

實際操作時，有幾個設定值得先做好：

• 每個區段一頁，開頭先問「有沒有負責」，沒有就跳到下一頁。
• 工具支援的話，卡因選項隨機排列；想從源頭避免矛盾勾選，就把「沒有卡關」移出清單，改成卡因題前的一題。
• 回收後加一欄代號，彙總分頁只引用代號，原始資料只留給負責整理的人。
• 「沒有卡關」若仍留在清單裡，用公式標出同時勾了其他選項的列，排除不計。
• 正式發送前，請一兩位同仁試填，看題目有沒有被讀錯、填完要多久；Pew 的問卷設計說明也把預試列為必要步驟。

比較花時間的是事前跟同仁說清楚：這份問卷只用來規劃流程，不用來評考績。

問卷之後，先接工時紀錄和營運數字

問卷指出哪裡卡之後，下一步是把卡點量成數字。那家公司一位物流同仁在問卷裡寫下的期待，意思正是這件事：希望之後能計算並記錄每個工作階段花的時間。建議依下面的順序接：

1. 做 4 到 8 週的工時紀錄：至少涵蓋一次月結；觀察期沒遇到大檔期，就在下一個檔期補記。過去 12 個月的單據只用來回溯件數與經過時間，不回推當時的實際工時。件數盡量從系統拉，同仁只記工時與異常原因，紀錄才撐得過幾週。預期效果：問卷的級距變成可加總的工時。建議週期：問卷回收後一個月內開始。
2. 拉六組營運指標的基準：缺貨商品數與缺貨天數、呆滯與報廢金額、準時出貨率與延遲罰款、異常件數與原因、對帳請款工時、平均等待天數。平均等待天數從單據時間戳算，例如下單到工廠回覆。預期效果：等待從感受變成天數。建議週期：與工時紀錄同時收。
3. 每個指標寫滿四格才拿來考核：定義、公式、資料來源、責任人，缺一格就只收基準、不訂目標。預期效果：數字不再每月被質疑口徑。建議週期：基準涵蓋一次完整檔期再訂目標。
4. 先定規則、劃清權責、處理對帳，再判斷人力：問卷裡缺規則或權責的卡因，先由主管補；缺系統或資料的卡因，先用既有工具試行。預期效果：多數卡點不必先加人或改組。建議週期：每項試行 4 到 8 週。
5. 半年後用同一份問卷再發一次：題目、期間定義與分母都不變，並註記人員與分工的變動；樣本結構差太多時，排序升降先不當成改善效果。預期效果：看得出哪個卡點真的鬆開了。建議週期：每半年一次。

缺貨與呆滯要拆主因時，原因碼要先分清預測、採購、供應商各自的責任，問卷裡的「資訊太晚」才有地方落帳。

團隊有沒有共同規則，問卷之後再對一次

問卷裡勾「等別人回覆」「沒有固定標準」「不清楚誰負責」的人越多，越值得回頭檢查團隊有沒有共同規則。前面那家公司負責叫貨的同仁，多數卡在「各單位意見不同」，也有人直說「沒有固定標準」：叫貨點有人抓可銷三個月才叫，有人抓兩個月；常態品主管想壓庫存，第一線多半想多備，這個取捨從來沒寫下來。一位採購在問卷裡寫下的期待，意思是希望資訊流順暢、大家邏輯一致、用同樣的語言做事。下面這組題目可以拿到主管會議上直接問，答不出來的那一題，就是下一步要寫下來的規則：

• 缺貨與庫存上限：各類商品可以接受多少缺貨、庫存最多壓幾天。
• 夠賣天數與交期：哪些商品的夠賣天數已經比交期短。
• 上月結果：缺貨、呆滯各有幾筆，主因各是什麼。
• 核准範圍：哪些單不用主管簽，金額上限多少。
• 檔期資訊：最晚幾天前要給採購，沒給到由誰負責。

缺貨與庫存上限、核准範圍這兩題，答不出來時要先訂服務水準政策與核准規則；夠賣天數那題要先把庫存換成覆蓋天數，才看得出缺貨和積壓為什麼同時發生。檔期資訊那題最常被漏掉，它只需要一個天數和一個負責人，卻能讓採購那段「資訊太晚」第一次有人負責。

讓一件工作消失之前，先看清楚它在等誰

Jim Collins 在 2003 年為 USA Today 寫的〈Stop Doing List〉裡提到，他的研究團隊整理由平庸轉為卓越的公司時，發現許多關鍵決定談的是停止做什麼。

問卷最後那題問的也是停止做什麼。只是後勤同仁想讓它消失的那件工作，背後多半是一段等待：等回覆、等資訊、等某個人決定。要讓它消失，換人做沒有用，要先把規則寫下來，讓等待有一個天數、一個負責人。

那家公司的問卷，時間加總只蓋到總工時的一小塊，卻已經把紅格指了出來：採購的交期在等，物流的對帳在整理。問卷回答不了人夠不夠，它告訴你的是下一步先去拉哪些數字、先寫哪一條規則。

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品牌最常問的採購物流工作盤點問卷問題

Q1：採購物流工作盤點問卷是什麼？

A1：把採購與物流的工作切成區段，每段問同一組題目：有沒有負責、多久做一次、最近 4 週動手時間級距、集中期間時間、最常卡在哪、痛苦指數。它回答時間卡在哪一段、卡在哪種原因，是後續工時紀錄與規則設計的起點。

Q2：工作盤點問卷跟工時紀錄有什麼不同？

A2：問卷用級距與勾選，找出哪裡卡、卡在什麼原因，幾分鐘就能填完；工時紀錄要連續記 4 到 8 週，件數從系統拉、工時由人記，才能加總判斷人力。問卷先指出要量哪幾段，工時紀錄再把那幾段量成數字，兩者是前後關係。

Q3：部門只有幾個人，問卷結果還能看嗎？

A3：可以，但讀法要調整。結果一律寫成幾人／幾人，不換算百分比；只把明顯集中的卡點當成追查方向，相近差距與名次升降都不視為穩定排序。同一題同時勾「沒有卡關」與其他卡因的不計，填答後一律改用代號。

Q4：問卷能回答人力夠不夠嗎？

A4：不能直接回答。問卷量的是哪裡卡，各區段時間合計通常遠低於總工時，差額可能是議價、品號建立、法規申報這類沒列到的工作，也可能是估計誤差，要先看開放題再用短訪談確認。人力判斷還需要件數、時效、金額，這些要從 ERP、財務、通路後台、第三方物流與客服紀錄取得。

Q5：沒有預算導入系統，也能做這份問卷嗎？

A5：可以。用 Google 表單發送，每個區段一頁、先問有沒有負責；回收後匯進試算表，用計數公式做區段乘以卡因的彙總，加一欄代號。正式發送前先請一兩位同仁試填。

Q6：設計工作盤點問卷最常犯的錯是什麼？

A6：常見的有三種。卡因選項把兩種原因寫在同一項，讀不出該找主管還是找工具；把工時級距換算成精確時數再加總，製造假的精確；只看勾選比例，忽略「只能讓一件工作消失」的理由欄，錯過最常出現的跨部門等待。

這篇是採購物流卡點系列第 1 篇，系列共 5 篇。其他四篇分別談採購端卡在等待與交期：〈採購交期管理：等待的天數不在工時表上〉；物流端卡在月底對帳：〈物流運費對帳為什麼拖到月底最累〉；出貨與查件卡在交接點：〈多平台訂單漏單怎麼抓〉；同樣的人力怎麼分工、怎麼備援：〈物流團隊怎麼分工〉。

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