呆滯庫存是採購的錯嗎？用庫存健康度拆出預測、採購、供應商各自的責任
倉庫裡賣不掉的貨，不一定是採購買錯。同樣是庫存暴增，Target 2022 年的病因是非必需品類需求轉向，Nike 同年則是供應鏈在途時間差。這篇拆解如何把超量、呆滯、短效庫存換算成金額與占比，把缺貨、延遲、品質異常分成採購可控、品牌預測、供應商因素三類，並提出一組採購 KPI：供應商準時足量交貨率、採購可控缺貨率、庫存健康度，以及扣掉運費、急單與品質損失後、經財務確認的總成本改善。
同樣是倉庫塞爆，兩家公司的病因完全不同
依 Target 2022 年第一季財報，這家美國零售商 2022 年 4 月底的庫存是 150.8 億美元，前一年同期是 105.4 億美元，一年多出四成三；營業利益率從前一年的 9.8% 掉到 5.3%，公司自己的說明是降價、庫存減損，以及非必需品類賣得比預期差，再加上運費與物流中心人力成本。三週後，Target 再發一份新聞稿，宣布追加降價、清掉超額庫存、取消訂單。
依 Nike 2022 年 9 月發布的季報，截至 8 月底的庫存是 97 億美元，年增 44%。幅度幾乎一樣，原因寫的卻是另一件事：供應鏈波動讓在途庫存升高。
兩家公司的帳上都是「庫存太多」，公開說明指向的方向卻不同：一家是需求低於預期，一家是貨卡在路上。如果庫存會議只問一句「這批貨是誰叫的」，答案多半會指向採購，該修的那一段反而沒有人動。
會議桌上那份呆滯清單，每個人都有理由
許多多品牌團隊常見的狀況是，採購部門手上有一份寫得很完整的工作說明，列了採購單、製令、請款、盤點、供應商管理。這份說明能交代大家在做什麼，卻說明不了做得好不好。
一個很多品牌都熟悉的畫面是：月底庫存會議，投影幕上是一排紅字的呆滯品項。商品企劃說當初預估就是這個量；採購說照著預估下單，而且供應商晚了三週才交；倉庫說貨到的時候檔期已經結束。每個人講的都是真話，會議結束時，清單上的金額一塊錢也沒少。
讓我們擔心的是，那份紅字清單下個月還會再出現，大家也會更熟練地講出同一套理由。這篇想做的，是讓「這批貨是誰叫的」從會議上的辯論，變成一張可以查的紀錄。
一筆呆滯庫存，要沿著決策紀錄回查
我們把一筆庫存從「需要」到「入倉」拆成預測、採購、供應三個決定點，每個決定點對應一個負責的角色，也對應一份可以留下的證據：
- 預測回答「要多少」：證據是當時的預測量、預測依據與每一次調整紀錄。
- 採購回答「何時、向誰、用什麼條件買多少」：證據是請購核准、下單日、下單量與議定交期。
- 供應回答「有沒有準時足量地交」：證據是承諾到貨日、實際到貨日、到貨量與驗收結果。
這三個決定通常由不同的人做，卻常常被寫在同一個 KPI 底下。最常見的做法是把「庫存周轉」或「缺貨率」整包丟給採購，採購只好用最保守的方式下單：寧可多買，也不要被追缺貨。結果是缺貨少了，呆滯多了，帳上的錢壓在倉庫裡。
拆開之後，同一筆呆滯庫存可以有幾種讀法（實際上常是幾種原因疊在一起，後文會談怎麼記）：
- 預測量本來就偏高，採購照單全收，供應商也準時交貨：這是預測偏差，採購的責任是有沒有在下單前提出疑問。
- 預測合理，採購卻提早或多下了量，例如為了湊供應商的最低訂購量：這是採購可控的決定，要看當時的取捨有沒有被記錄與核准。
- 預測與下單都合理，供應商延遲交貨，貨到時銷售窗口已經過去：這是供應商因素，要回到合約條款與交期罰則處理。
美國兩家大型企業的庫存，指向兩種不同病因
案例都來自美國上市公司公開財報，規模與市場和台灣品牌不同，數字是「病因要分開看」的方向證據，不能直接套成台灣品牌的目標值。財報寫得出病因的方向，要追到部門責任，還是得回到企業內部的核准與變更紀錄。
Target：需求轉向，帳上的貨對不上買氣
Target 在第一季財報裡把毛利下滑的原因說得很具體：降價率升高，主要來自庫存減損，以及為了處理非必需品類「銷售低於預期」所採取的行動。6 月的新聞稿則說明，公司對食品、日用品與美妝維持較樂觀的規劃，對居家等非必需品類轉趨保守，因為這些品類的趨勢從年初起變化很快。放回前面的三個決定點，最先浮上來的問題落在需求與預測這一段。
同一份新聞稿列出的處方，大多落在預測與採購端：快速修正各品類的銷售預估與促銷計畫、取消訂單、和供應商合作縮短距離與前置時間。代價寫在 Target 2022 年第二季財報：營業利益率 1.2%，秋季非必需品類的進貨同時減少超過 15 億美元。
Target 的財報也同時列出運費、供應鏈中斷與物流中心人力。即使最明顯的問題在需求端，處理超額庫存的成本仍會分散到物流與倉儲，這也是為什麼後面談採購 KPI 時要用總成本口徑。
Nike：貨卡在路上，帳上的庫存跟著膨脹
Nike 的季報把庫存年增 44% 歸因於「供應鏈波動造成在途庫存升高」。同一份 Nike 2022 年 9 月季報說明毛利率下降 220 個基點到 44.3%，原因是運費與物流成本升高，以及直營通路的降價；北美市場則透過直營降價與批發通路清掉超額庫存。
放回三個決定點，Nike 自己點名的原因落在供應與運輸時間：在途時間拉長，帳上的庫存跟著墊高。這種情況下只追究採購「為什麼買這麼多」，很可能修錯地方；要一起檢查的是交期假設、在途庫存的可見度，以及到貨延遲時要不要調整後續訂單。
全球帳：缺貨與超量的成本來源很分散
研究機構 IHL Group 在 2025 年 9 月發布的研究估算，全球零售業每年因缺貨與超量損失 1.73 兆美元，約占全球零售銷售的 6.5%。同一份研究把供應鏈中斷列為最大的單一來源，約 3,010 億美元；人員問題另外造成約 2,480 億美元。
庫存失準的成本分散在供應、人員、竊損等環節，只盯採購一個部門，只照得到其中一段。
庫存健康度：先把超量、呆滯、短效換成金額
庫存健康度是把超量、呆滯、短效三類問題庫存換算成金額與占比的指標，要拆責任，得先有這個大家同意的數字。我們建議的定義如下，金額口徑和財務一起確認：
- 超量庫存：現有庫存加上在途，超過未來一段期間預估銷量所需的部分。期間長度依品類補貨週期決定，可以用庫存覆蓋天數與補貨提前期來設門檻。
- 呆滯庫存：連續一段期間沒有銷售或銷售遠低於預期的品項。門檻要在看到數字之前先定好，例如九十天無銷售。
- 短效庫存：剩餘效期低於可正常銷售門檻的品項，常見於保養品、食品、保健品。
三項分開報告。同一批貨可能同時是超量、呆滯又短效，如果需要一個「問題庫存總占比」，分子要用三者去重後的金額，分母用同一時點、同一權屬範圍的期末總庫存金額，寄銷在通路的貨要事先講好算不算。用金額而非件數，是因為一箱滯銷的高單價商品和一箱滯銷的贈品，對現金的壓力差很多；件數仍建議並列，方便倉庫對照實物。
為什麼要財務認可？國際會計準則 IAS 2《存貨》規定，存貨以成本與淨變現價值孰低衡量，淨變現價值是正常營業下的預估售價，扣掉完成與銷售所需的成本。呆滯與短效商品的帳面價值，本來就可能被財務減記。營運端自己算的「呆滯金額」如果和財務的跌價紀錄對不起來，月會上就會出現兩個版本的數字，討論又回到誰的數字比較準。反過來也要小心：財務提列跌價後，帳面金額變小，貨卻一件都沒動，健康度看起來改善了。所以報表最好同時列原始成本與帳面金額，兩個數字一起看。
缺貨、延遲、品質異常，各自該記在誰身上
庫存健康度回答的是「問題有多大」，責任歸屬回答的是「下一次誰該改什麼」。我們建議把缺貨、延遲交貨、品質異常三類事件，每一件都標上原因：採購可控、品牌預測、供應商因素。每件事記一個主因，可以另外複選共同原因，真的判斷不了就標「無法判定」，不要硬塞。
判定要靠一組日期與數量。日期至少包括預測核准日、請購核准日、下單日（含之後的改期）、供應商承諾到貨日、實際到貨日；數量至少包括淨需求量（預測扣掉現有與在途庫存）、核准採購量、實際下單量、到貨量，以及缺貨期間的實際銷量與未被滿足的需求。品質異常另外要有規格版本與驗收結果。
幾種典型組合可以這樣判：
- 請購在最晚下單日前已經核准，採購卻逾期下單，或下單量偏離核准量：主因記採購可控。
- 下單日與下單量都照核准的預測走，實際銷量卻明顯高於或低於預測：主因記品牌預測。
- 採購依核准條件準時下單，供應商卻晚於最後承諾日到貨、短交或驗收不合格：主因記供應商因素。
- 最低訂購量、包裝倍數、分批交貨、訂單改期、促銷延期：另列例外，記下當時誰核准了這個取捨，不直接算到任何一方。
缺貨也照這套記。只有主因是採購可控的缺貨，才算進採購的缺貨指標；預測偏低造成的缺貨算在預測端，供應商延遲造成的缺貨反映在供應商的準時足量交貨率上。缺貨對品牌的傷害不只少賣那一單，缺貨與超賣的真實代價有一大塊落在會員身上，責任分不清，同樣的缺貨就會反覆發生。
預測端也可以被檢驗。SAS 的 Michael Gilliland 在預測附加價值（Forecast Value Added，FVA）白皮書提出的做法，是把預測流程的每一步拆開比較：系統基線、分析師調整、業務或品牌主管的手動修改，各自讓預測變準還是變差，並且都要和最簡單的「照上期銷量估」這種基準預測相比。如果某一步讓選定的誤差指標變差，FVA 就是負值，代表這一步在這段期間沒有讓預測變準；若這一步另有促銷或服務水準的目的，就要另外用別的指標驗證。台灣品牌最常見的是檔期前主管把預估往上調，這一步有沒有讓預測變準，留下紀錄就算得出來。
實際做起來，最費工的一步是把這些日期和數量對回同一個 SKU。一個多品牌團隊的貨，可能同時在官網、門市、寄銷倉與外部電商平台賣，銷量散在各通路的報表裡，到貨又記在另一套進貨單上，月底要拼成一張表，常常得花掉採購好幾天。比較省力的做法，是先讓各通路與進貨紀錄共用同一套商品編碼，再約定一張固定欄位的「事件表」：每一筆缺貨、延遲或呆滯一列，日期、數量、主因、共同原因各占一欄，由發生的那一端當下填寫，月底只做彙總。需求那一側也值得補一塊拼圖：缺貨期間的詢問、補貨通知訂閱與會員過去的回購間隔，可以讓預測基線有實際需求可對照；預測是否偏差，仍要回到前面的核准紀錄比對。
責任標得出來之後，還有一件常被跳過的事：每一個指標要有人認領。誰定義公式、資料從哪個系統出、誰能改門檻，這些問題跟資料責任歸屬是同一類，沒寫下來，指標就會變成另一個沒人負責的數字。
採購 KPI 要把供應、缺貨、庫存與總成本分開看
有了庫存健康度與責任標記，採購 KPI 就能從「每人負責幾個品牌」改成看結果。我們建議第一階段先抓六項，每一項都寫清楚公式與資料來源：
- 供應商準時足量交貨率：在最後承諾到貨日與容許區間內足量到貨的採購單明細，占當期應到明細的比例。品質另外算，不放進這一項，避免同一批問題貨被扣兩次分；提前到貨、分批、改期與取消怎麼算，要先寫明。資料來源是採購單與進貨紀錄。
- 採購可控缺貨率：主因記為採購可控的缺貨「品項×據點×天數」，除以全部應可銷售的「品項×據點×天數」。另外再看各原因占全部缺貨事件的比例，當作原因結構，兩者不要混稱。
- 庫存健康度：超量、呆滯、短效三類庫存各自的金額與占比，每月追蹤，原始成本與帳面金額並列。
- 經財務確認的總成本改善率：（核准基準總成本－實際總成本）÷核准基準總成本。基準與實際用同一期間、數量、幣別與品類組合，總成本包含單價、運費、關稅、急單、品質損失、驗貨、倉儲與資金占用，由財務確認後才算數。
- 採購作業時效：從請購到下單的平均工作天，以及從異常發生到結案的平均工作天。
- 供應商品質異常率：驗收不合格或後續發現品質問題的批次占比。
第一輪不急著訂硬性目標。先收四到八週的現況基準，看清楚各品牌、各通路的差異，再依通路承諾與經營需求訂改善幅度。這裡提到的品項數與觀察期間都是啟動建議，季節性商品、低頻商品與長交期進口商品需要更長的觀察期。至於採購團隊人力是否足夠，需要另一組工作量與工時資料來判斷，指標本身回答不了。
降價省下的錢，可能被運費吃回去
採購的成本改善要用總成本算，單價降了不等於省錢，第 4 項也最容易被做成漂亮數字。假設採購談到單價降 5%，帳面上省了一筆，但如果新供應商交期長，為了不斷貨要多備安全庫存；或者品質不穩，退貨重驗的人力與報廢都算在別的部門，整體成本可能不降反升。
英國皇家採購與供應學會（CIPS）把總持有成本（Total Cost of Ownership，TCO）定義為協助採購判斷提供服務或製造產品端到端成本的估算，運費、關稅、急單、品質損失、倉儲與資金成本都要放進來。Target 與 Nike 的財報都把運費與物流成本列為毛利下滑原因之一，便宜的單價如果換來更長的交期與更多急單，付出去的錢會在別的科目出現。
清庫存的折扣也是同一件事。為了消化呆滯貨而打的折，吃掉的是毛利，折扣深度要算到毛利底線，才知道清倉比繼續持有划算還是更虧。這筆損失記在誰的帳上，最好也回到前面的責任標記：預測偏差造成的呆滯，清倉損失不該算進採購的成本改善。
下一次庫存會議，先讓每筆呆滯貨有出生證明
以下四個動作，按順序做，第一個月就能讓月會的討論方式不一樣：
- 補齊決策紀錄：從最近一季的呆滯與缺貨清單挑金額最高的二十個 SKU，回頭補上預測核准日、請購核准日、下單日、承諾到貨日、實際到貨日，以及淨需求量、核准量、下單量、到貨量（預期效果：第一次看清楚各品項卡在哪一段；建議週期：第一個月完成）。
- 和財務對齊庫存健康度的口徑：超量、呆滯、短效的門檻與金額計算方式，請財務一起確認，讓營運報表和跌價紀錄用同一套數字（預期效果：月會只剩一個版本的數字；建議週期：第一個月定版，之後每季檢視門檻）。
- 每筆缺貨、延遲、品質異常都標原因：主因從採購可控、品牌預測、供應商因素中選一，共同原因可以複選，判斷不了就標無法判定（預期效果：三個月後看得出哪一類原因最多、集中在哪些品牌或供應商；建議週期：每週更新，每月彙總）。
- 成本改善一律算總成本：採購回報的節省金額，附上運費、關稅、急單、品質損失與倉儲的扣項，交財務確認後才列入 KPI（預期效果：降價省下的錢和多付的錢放在同一張表上；建議週期：每季結算一次）。
如果組織同時在檢討採購與物流的分工，先做第 1 項最有效，紀錄補齊後，哪些工作量來自例行作業、哪些來自異常處理也會跟著清楚。
這批貨是誰叫的，答案應該寫在紀錄裡
回到那場月底的庫存會議。三方各自的說法都可能是真的，差別在於現在沒有一份紀錄能證明哪一段出了問題。
把超量、呆滯、短效換成財務認可的金額，把每一筆缺貨與延遲標上原因，把採購的成本改善扣回運費與急單，做到這幾步，月會上那句「這批貨是誰叫的」就有了可以查的答案。
呆滯庫存不必找一個人來扛。它需要的是一張每個人都看得懂、也都改得動的帳。
如果你的團隊正在重新設計採購與庫存指標，想找人一起把口徑理清楚，歡迎預約諮詢，和 91APP 團隊聊聊。
品牌最常問的呆滯庫存與採購 KPI 問題
Q1：庫存健康度是什麼？要看哪些數字？
A1：庫存健康度是把超量、呆滯、短效三類問題庫存換算成金額，以及占總庫存金額的比例。超量是現有加在途庫存超過預估銷量所需的部分，呆滯是長期沒有銷售的品項，短效是剩餘效期低於可正常銷售門檻的品項。建議每月追蹤，金額口徑與財務的跌價紀錄一致。
Q2：呆滯庫存一定是採購的責任嗎？
A2：不一定。同樣是呆滯，可能來自預測偏高、採購提早或多下單、最低訂購量的取捨，或供應商延遲交貨讓貨錯過銷售窗口。回頭比對預測核准日、請購核准日、下單日、承諾與實際到貨日，以及淨需求量、下單量、到貨量，就能判斷主因在哪一段，也看得出有沒有共同原因。
Q3：採購 KPI 跟傳統只看降價幅度有什麼不同？
A3：只看降價幅度，容易忽略因此多出的運費、急單費用、品質損失與額外安全庫存。我們建議的成本改善指標用總成本口徑，拿核准基準總成本和實際總成本相比，經財務確認後才算數，同時搭配供應商準時足量交貨率、採購可控缺貨率與庫存健康度一起看。
Q4：品牌規模不大、沒有專門系統，也能做嗎？
A4：可以從試算表開始。先挑金額最高的二十個呆滯或缺貨 SKU，補上關鍵日期與數量，再把每筆缺貨與延遲標上主因。資料量變大、通路變多之後，再考慮用系統把各通路的庫存與銷售對齊到同一個商品上。
Q5：多久能看到成效？
A5：第一個月可以完成口徑定義與重點 SKU 的紀錄補齊，月會的討論會先改變。原因標記通常要累積三個月，才看得出哪一類原因最多、集中在哪些品牌或供應商。第一輪先收四到八週現況基準，不急著訂硬性目標。
Q6：導入這套指標最常踩的坑是什麼？
A6：最常見的是把所有缺貨都算進採購的 KPI，採購只好保守多買，缺貨少了、呆滯卻變多。另一個坑是營運自己算的呆滯金額和財務的跌價紀錄對不起來，月會出現兩個版本的數字；還有一種是硬把每件事歸給單一部門，忽略最低訂購量、分批交貨這類共同原因。每個指標都要寫清楚公式、資料來源與負責認領的人。