叫貨、出清、調撥總是喬不攏？先訂服務水準政策與核准規則，KPI 才訂得下去
採購多備被說庫存太高，少備被說缺貨；出清該誰提、調撥該誰核，每個部門說法都不同。這篇從後勤會議上最常見的僵局談起，說明為什麼缺貨率和庫存健康度會互相打架，以及要先寫下哪幾條規則：常態品、活動品、新品各自的服務水準政策，叫貨、出清、調撥、報廢的提出與核准分工，可以放手的核准範圍，從發現需要做決定起算的時效，以及統一的判斷門檻。最後提供一套用決策問卷與虛擬商品情境題找出分歧的做法。
兩個部門都以為自己說了算，會議就永遠開不完
Bain 的作者群在 2013 年發表的〈The Five Steps to Better Decisions〉裡寫過一個例子：一家美國車廠的歐洲分部，推出新功能的速度一再落後對手。原因很單純，行銷部門認為新功能由行銷決定，產品開發部門也認為由自己決定。兩邊的誘因不同，誰也說服不了誰，每個提案都得在冗長又火藥味十足的會議裡反覆拉扯。
同一篇文章提到，他們累積十年、涵蓋超過 1,000 家公司的研究，看到決策效能和經營績效之間有明確的相關（至少 95% 信心水準）。這是相關，不能直接讀成因果，但方向很清楚：會做決定、做完能執行的組織，表現通常比較好。
零售品牌的後勤部門，每天上演的是同一齣戲，只是道具換成了庫存。一支商品該不該現在叫、叫多少；一批快到期的貨要不要降價出清、出清多少；門市之間要不要調撥，還是直接補貨。這些決定每週都在反覆做，每一次都牽動採購、物流、品牌三方。
當這些決定沒有共同的規則，KPI 會先出問題。缺貨率和庫存健康度兩項指標放在同一張表上，採購多備被說庫存太高，少備又被說缺貨。指標本身沒有錯。少掉的是一個更上游的答案：這類商品寧可多備，還是寧可偶爾缺。
週一補貨會議上，同一支商品有三種答案
我們想像一個很多後勤團隊都熟悉的畫面。週一早上，會議室的投影幕上是一支上市沒多久的新品，首批賣得比預期快，倉庫裡的量看起來撐不到月底。
採購說：「現在就追單，供應商交期長，晚了來不及。」品牌那邊說：「再看一週數字，首批熱賣可能只是開賣效應。」物流則提醒：「倉庫空間已經很緊，大單進來要先挪其他貨。」每個人都說得出理由，也都是為公司好。會議最後的結論常是「再觀察一下」，而這一週的觀察，在報表上會變成採購作業時效又慢了幾天。
讓我們擔心的是那句「再觀察一下」。這句話聽起來很穩健，背後卻是兩個空缺：沒有人被授權收斂三種意見，也沒有規則可以照著收斂。下週再開會，同樣的三種答案還會再出現一次。
喬不攏的根源，是規則從來沒有寫下來
後勤決策吵不完，常被歸成「分工模糊」。分工確實模糊，但往下挖，會看到三條沒有被寫下來的規則（本文提出的拆解方式），每一條各自造成一種會議上的症狀：
- 主管說要壓庫存，同仁怕缺貨照樣多備：缺的是取捨方向，也就是各類商品寧可多備還是寧可偶爾缺。
- 同一筆叫貨，有人說採購提、品牌核，有人說反過來：缺的是權責分工，也就是誰提出、誰核准、誰執行。
- 叫貨點、出清門檻，每個人心裡的數字都不一樣：缺的是判斷門檻，也就是什麼條件下要動作、動作多大。
這三條規則有先後順序。取捨方向沒訂，權責分工排得再漂亮，核准的人也只能憑當天的感覺判斷；權責沒訂，判斷門檻寫出來也沒人負責維護。KPI 排在最後，因為 KPI 量的是「照規則做的結果」，規則不存在時，KPI 只能量到每個人各自的習慣。
別的組織怎麼把「誰說了算」寫清楚
Bain 的 RAPID：每個決定只能有一個提案人
Bain 把決策角色拆成五個，寫在〈RAPID Decision Making〉裡：Recommend（提出建議）、Agree（同意，通常是法規或合規這類必要條件）、Perform（執行）、Input（提供意見）、Decide（拍板）。Bain 特別強調：每個決定只指派一位提出建議的人，拍板的人最好也只有一位；如果非得由一個小組拍板，要事先講好意見不一致時怎麼收斂。
放回後勤現場，最常見的狀況是叫貨同時有兩個提案人。採購覺得該叫，品牌也覺得該叫，兩邊數字不同，核准的人只好兩邊都問，等於把協調成本推給主管。
Amazon 的單向門與雙向門：不是每個決定都要走重流程
Amazon 創辦人 Jeff Bezos 在 2015 年致股東信裡，把決定分成兩類。不可逆或幾乎不可逆的叫 Type 1，像一道單向門，走過去就回不來，必須仔細、慢慢、充分討論。可以反悔的叫 Type 2，像雙向門，做錯了可以退回來，應該由判斷力好的個人或小團隊快速決定。他也觀察到，組織變大之後，常把 Type 1 的重流程套到大多數 Type 2 決定上，結果就是慢。
後勤決策也分得出這兩種門。小量降價出清、門市之間小量調撥，只要金額、毛利、運費和品牌風險都在事先訂好的上限內，做錯了代價有限、下週還能修正，可以當成雙向門；報廢一批貨、一次下長交期的大單，走過去就回不來，是單向門。把兩種門用同一套核准流程處理，雙向門的決定就會排隊等主管簽名。
Amazon 的「不同意，但承諾執行」：先講好意見不同時怎麼收斂
隔年的 2016 年致股東信，Bezos 補了兩個做法。多數決定大約掌握 70% 想要的資訊就該做，等到 90% 多半已經太慢；如果意見不一致，可以說「不同意，但承諾執行」（disagree and commit），讓決定往前走，之後再快速修正。
這句話在後勤會議上很有用，前提是先講好由誰拍板。拍板的人確定之後，提出意見的人可以保留不同看法，執行的人照決定做，下次檢討時再拿結果說話。
服務水準政策：先決定寧可多備，還是寧可偶爾缺
服務水準政策，是由高階主管寫下來、各類商品要追求的服務目標與能容忍的代價。這份政策至少要回答：這類商品的優先順序是不缺貨還是壓低庫存、可以接受多少缺貨、庫存最多能放到多高。
這張表要分商品類型訂，因為常態品、活動品、新品的取捨本來就不同：
- 常態品：需求穩定、補得到貨，通常可以把可接受缺貨訂得很低，同時設庫存上限，避免因為怕缺而一再追加。
- 活動品：銷量集中在檔期，缺貨的代價是錯過整個檔期，賣不完的代價是檔期後的出清，兩者都要事先訂好由誰承擔。
- 新品：沒有歷史銷量可以參考，取捨方向最容易各說各話，更需要主管先表態，例如首批寧可保守、追單要多快。
政策訂好之前，缺貨率和庫存健康度這兩項 KPI 建議只收現況基準，先不訂目標。沒有這張表，缺貨率和庫存健康度會對採購發出相反的訊號，怎麼做都可能被其中一項扣分。偏向多備還是少備，還要看獎懲、交期和資金壓力，但被追缺貨的壓力通常比較直接。
這張表可以接進既有的 S&OP（銷售與營運規劃）流程。依 IBF（Institute of Business Forecasting & Planning）的定義，S&OP 是把需求、供給、財務規劃整合成一份營運計畫的流程。我們據此建議，把服務水準的取捨當成規劃的輸入之一，作為設定補貨點與安全庫存時的管理依據。補貨點和覆蓋天數怎麼算，可以參考我們談安全庫存與補貨點的那篇。
誰提出、誰核准：把品牌 PM 拉進同一張表
權責分工常用 RACI 表來寫：R 是負責執行的人，A 是對結果負最終責任的人，C 是要被諮詢的人，I 是事後被告知的人。要注意的是，RACI 的 R、A 和前面 RAPID 的提出者、拍板者並不相等；如果想把「誰提出、誰核准」管清楚，可以直接改用 RAPID，或在 RACI 表旁邊另外加上「提出者」與「核准者」兩欄。後勤的權責表最常漏掉品牌 PM，以及調撥與報廢。
先看品牌 PM。叫貨最缺的資訊，往往是未來銷售預測和近期活動檔期，這兩樣都在品牌手上。如果 RACI 只在採購和物流之間排，品牌永遠是「被諮詢」，預測沒有人負責，採購只好用過去的銷量平均自己推估。比較合理的排法，是需求預測由品牌負責提出、品牌主管核准，採購是被諮詢的一方。
再看調撥與報廢。很多 RACI 表只寫了叫貨和出清，調撥沒有列，各部門就各自認定自己是核准者；報廢牽涉資產減損，核准者應該寫上財務或內控，再加上高階主管。
排完之後，三方要一起確認，而且要等品牌 PM 的說法補齊才定案。只有採購和物流在場時排出來的表，常在第一次碰到活動品就被推翻。調撥與補貨之間怎麼選、選完怎麼變成有人負責的任務，可以接著看先調撥還是先補貨那篇。
核准範圍：可以放手的，直接從流程拿掉
主管的核准範圍，最好也寫成一張清單，對照前面的單向門與雙向門：
- 可以放手的雙向門：小量降價出清、通路之間小量調撥。事先訂好金額、毛利、運費的上限，在上限內由提出者自己決定、事後告知即可；超過上限就升級核准。
- 一定要管的單向門：報廢、長交期大單、改變庫存上限的決定，維持主管核准。
- 要先講清楚的灰色地帶：常態品的例行叫貨。有些團隊讓主管完全不經手，有些團隊要主管逐筆檢查、調整量和時機。兩種管法都有道理，但必須選一種寫下來，否則同仁會不知道該不該等核准，「等核准」就成了時效拖長的來源之一。
放手的項目從核准流程拿掉，時效就縮短，主管的時間也留給回不了頭的決定。
時效要從「發現需要做決定」那一刻開始算
很多採購 KPI 用「請購到下單」量作業時效。這段時間量得到，但在很多團隊裡，更常卡住的地方發生在請購單出現之前：資料要花時間整理、各單位意見不同、在等檔期資訊、不確定該由誰決定。這些時間沒有單據，ERP 的時間戳記錄不到，所以「請購到下單」可能量得很漂亮，瓶頸卻還在原地。
建議保留原本的請購到下單時效，另外加量一段「決策前置時間」，也就是從發現需求到做出決定。起點要是可以留痕的事件，例如門市回報低庫存、品牌通知新檔期，在被登錄、確認資料完整的那一刻開始算；終點是核准完成。退件、補件、暫停後怎麼重新起算，也要一起寫清楚。這一段量得到，前面提到的「再觀察一下」才會變成看得見的成本。
同樣的道理也適用在缺貨原因上。叫錯貨很多時候是叫太晚，主因是活動資訊太晚拿到或臨時加檔；如果缺貨原因碼裡沒有「活動資訊延遲」這一項，這些缺貨全會算到採購頭上。原因碼怎麼設、各自歸給誰，我們在呆滯庫存責任那篇有完整的拆法，這裡只提醒：原因碼要和 RACI 表一起改，才不會把品牌該負責的延遲記到採購身上。
判斷門檻要從每個人的腦袋搬到紙上
就算政策和分工都訂好，執行時還有最後一關：什麼條件下要動作。可銷天數低於多少就叫貨、叫完要能撐多久、剩餘效期剩多少要開始出清、寄銷和非寄銷是否用同一套標準。這些門檻如果只存在資深同仁的經驗裡，換一個人就換一套標準。
依 IBF 對安全庫存的說明，安全庫存的計算可以用統計方法，也可以用判斷方法。靠經驗判斷可以，只是判斷的依據要寫下來，才能檢討、也才能交接。比較務實的做法，是先把大家已經有共識的部分寫成規則，例如即將停產或改版的商品通常不叫；活動品、新品這類「看情況判斷」的，至少寫下要看哪幾個情況。
門檻統一之後，還有一個常被忽略的效果：工作量看得清楚了。有些同仁不負責某項決定，卻固定在監看相關庫存，這可能是沒被記到的工作，也可能只是把看報表當成檢查。人力怎麼盤點，可以參考採購物流人力盤點那篇對工時抽樣的做法。
用一份決策問卷，先把分歧攤在桌上
規則要寫下來，第一步是知道大家現在到底怎麼想。我們建議的方法，是在動手改 KPI 之前，先發一份「庫存決策問卷」給高階主管、採購、物流，以及品牌 PM，問叫貨、出清、調撥這幾類決定實際上怎麼做。
這份問卷有四個設計重點：
- 說清楚用途，只看角色彙總：事先告訴填答者，回答只用來規劃流程，只按角色彙總、不看個人答案，也不拿來評考績。大家敢寫真話，問卷才有用。
- 只看分歧，不算比例：後勤部門人數本來就不多，每類決定的填答者更少，換算成百分比沒有意義。要找的是「同一題出現幾種說法」，例如誰提出、誰核准的組合有幾種。
- 用虛擬商品出情境題：例如一支首批熱賣、供應商交期偏長的新品，一支下個月有檔期、但目前庫存偏高的常態品，或同一支商品在兩家門市一邊缺貨、一邊積壓。每題列出兩三種做法，而且每一種都說得通，不評對錯，只看大家怎麼選。
- 選項要留「其他」，也要回頭看「其他」：如果某題大家都選「其他」，代表選項漏了現場最主要的狀況，這本身就是重要發現。
問卷收回來，通常會看到幾種分歧並存：取捨方向主管之間不一致、同一個決定有好幾種權責說法、門檻每個人不同。這些分歧就是政策與 RACI 要回答的題目。這套方法的好處是不必先導入任何系統，一份表單加一場說明會就能開始。
從政策到 KPI 的執行順序
- 補齊樣本：未填的同仁補填，找品牌 PM 填答或訪談，必要時加上通路業務與財務（預期效果：分歧的全貌出現，不會只聽到後勤單方面的說法；完成條件：每一類決定都有提出方與核准方的說法）。
- 訂政策：高階主管依常態品、活動品、新品寫下服務水準政策，以及核准範圍清單（預期效果：缺貨率和庫存健康度有了共同的取捨依據；完成條件：每類商品都有取捨方向、可接受缺貨、庫存上限與例外條件，並留下核准紀錄；可與第 1 步同時進行）。
- 定權責表：採購、物流、品牌三方確認叫貨、出清、調撥、報廢、需求預測各自的提出者與核准者，要等品牌 PM 的說法補齊才定案（預期效果：同一個決定只剩一個提案人、一個拍板者；完成條件：三方簽認，並用一兩個實際案例試走一次）。
- 改 KPI：加量決策前置時間；缺貨原因碼補上活動資訊延遲與預測落差；工時抽樣加入決策資料整理、庫存監看兩類，再撈 ERP 數據收基準（預期效果：KPI 量到的是照規則做的結果；完成條件：基準至少涵蓋一次完整的檔期循環，再訂目標）。
規則先寫下來，「再觀察一下」才會有人收尾
回到週一那場會議。三個答案都可能對，真正讓會議停在「再觀察一下」的，是沒有一條規則告訴大家這支商品寧可多備還是寧可缺、這個決定由誰提出由誰拍板、等多久就該做決定。
規則寫下來之後，分歧不會消失，但會有地方安放：該由誰拍板就由誰拍板，不同意的人可以留下意見，下次用結果檢討門檻。KPI 也終於量得到東西，量的是一群人照同一套規則做事的成績。
服務水準政策和那張 RACI 表，做起來只要幾場會議，卻能讓之後每一週的補貨會議都短一點。
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品牌最常問的後勤決策規則問題
Q1：服務水準政策是什麼？要包含哪些內容？
A1：服務水準政策是高階主管寫下來、各類商品要追求的服務目標與能容忍的代價。至少要回答：優先不缺貨還是優先壓低庫存、可以接受多少缺貨、庫存上限多高。常態品、活動品、新品的取捨不同，建議分開訂。
Q2：服務水準政策跟 KPI 有什麼不同？為什麼要先訂政策？
A2：政策決定取捨方向，KPI 量的是照方向做的結果。缺貨率和庫存健康度本來就會互相拉扯，沒有政策時，採購多備被說庫存太高、少備被說缺貨。政策定案前，這兩項 KPI 建議只收現況基準，不訂目標。
Q3：後勤人力不多的品牌，也需要寫 RACI 嗎？
A3：需要，而且人少更容易各說各話。權責表不必做得很大，先把叫貨、出清、調撥、報廢、需求預測這幾個決定列出來，寫清楚誰提出、誰核准、誰執行、誰被諮詢。重點是把品牌 PM 放進表裡，並且三方一起確認。
Q4：從問卷到 KPI 改版，要做到什麼程度才算完成？
A4：時程要看品類複雜度、參與角色與核准層級，建議用完成條件管理。補齊問卷樣本與訂政策可以同時進行；權責表要等品牌 PM 的說法補齊才定案，並用實際案例試走一次；KPI 改版後，現況基準至少涵蓋一次完整的檔期循環，再訂目標。
Q5：一定要先導入系統才能做嗎？
A5：不用。決策問卷用一般表單就能發，服務水準政策、RACI、核准範圍清單都可以先寫在文件或試算表裡。規則先跑順，之後要不要用系統把提醒與紀錄自動化，判斷起來也會比較清楚。
Q6：訂決策規則最常踩的坑是什麼？
A6：最常見的是只在採購和物流之間排分工，漏掉品牌 PM，結果預測沒人負責、活動資訊晚到的缺貨全算到採購頭上。另一個坑是把雙向門的小決定也送主管核准，時效拉長；還有一種是只量請購到下單，量不到請購單出現之前的等待。