SKU 管理怎麼做？從品類地圖揪出拖累業績的商品，再決定誰來接手

全店營收在漲，收納類卻悄悄少了 77 萬

先看一間本文虛構的示意商店：有三個倉庫的水杯店，賣杯瓶、餐廚、收納、清潔四大類商品。今年全店營收約 2,820 萬，比去年的約 2,708 萬多了 4%。只看這個總數，老闆會覺得今年過得還不錯。

拆成四個品類，畫面就變了。杯瓶類成長 16%、餐廚類成長 5%，收納類卻從約 697 萬掉到 620 萬，少了約 77 萬。這個缺口被杯瓶類的成長蓋住，總營收的「+4%」讓人找不到理由往下追。

這一篇從「貨夠不夠」往上走一層，看整排商品組合健不健康，以及報表怎麼做才看得出下一步。

一張幾百列的明細表，看完沒有人知道要打給誰

我們陪品牌看商品數據時，常遇到一個畫面：週一早上的商品會議，投影幕上是一張幾百列的 SKU 明細表。大家盯著前二十名討論半小時，散會時沒人說得出哪個商品該處理、由誰處理。

我們擔心的是資料太多又沒排過順序，真正在流血的商品被淹沒在第一百五十列之後。這篇想把那張表換成一條路，從品類走到單一商品，最後停在一個有人負責的動作上。

商品結構地圖：從品類、子類鑽到單一 SKU

商品資料通常有三層：品類、子類、SKU。例如「杯瓶類」底下有「兒童杯」子類，子類裡才是「粉色防漏學習杯」這種可下單的單一規格。看結構由上往下，先找哪一大塊出問題，再找是哪一個商品。

最適合的圖是矩形樹狀圖（treemap），用一層套一層的矩形表示階層，由馬里蘭大學的 Ben Shneiderman 在 1990 年為了看清共用硬碟被誰佔滿而發想。套到商品上，規則只有兩條：

1. 面積代表營收大小，一眼看出誰是主力。
2. 顏色代表成長狀態，一眼看出誰在掉。

面積大又是紅色的那一塊最該先處理。示意水杯店的收納類佔全店約 22% 營收，顏色卻是下滑的紅色，所以先點進收納類，再用同樣規則看子類與 SKU。

依狀態與梯隊貼標籤，看清每個商品的任務

鑽到 SKU 之後，要給每個商品貼兩套標籤。

按狀態分，看的是最近表現好不好。以下是本文提出的示意門檻，每個品牌要依自己的品類週期調整，新品缺乏去年同期資料時另列觀察：

• 增長：銷量比去年同期成長 10% 以上，重點是確保不缺貨、加大曝光。
• 正常：變化落在 −5% 到未滿 10% 之間，維持現有做法。
• 預警：跌幅超過 5% 但未持續，或庫存天數明顯高於同類，先找原因、持續觀察。
• 下滑：連續幾個月明顯衰退，開始找替代品、規劃退場。

按梯隊分，看的是它在組合裡的角色：

• 明星：賣最多的少數主力，任何時候都不能缺貨。
• 增長：正在變強，值得多給曝光與預算。
• 潛力：規模還小但有機會，適合小規模測試推廣。
• 長尾：數量最多、各自賣很少，需要定期汰換。

兩套標籤要一起看。「明星＋預警」的商品比「長尾＋下滑」的更值得今天就處理，因為它出事時影響的營收大得多。

Chris Anderson 在 2004 年的 The Long Tail 一文指出，當貨架與搜尋的限制降低，分散的冷門需求加總起來也能成為大市場。自行備貨的品牌仍然可以經營長尾，只是每個長尾 SKU 都要佔倉位、壓資金，要逐項衡量毛利、持有成本與搭配價值，定期汰弱留強。

揪出問題 SKU：多項指標一起偏離同類才優先處理

鑽進收納類，示意水杯店發現「玻璃保鮮盒（大）」很可疑。單看銷量容易冤枉它，也許整個品類都在掉。比較穩的做法是跟同子類平均並排比較：

• 近 3 個月銷量：−32%，同類 −4%，同類只小跌，它自己在掉。
• 庫存天數：88 天，同類 42 天，賣得慢，貨開始壓住。
• 毛利率：19%，同類 26%，每百元營收留下的毛利較少。
• 售價：比同類中位數高 14%，可能就是賣不動的原因。

四項指標一起偏離同類，它就該排進優先查核名單。單項嚴重異常也要處理，只是先排除缺貨、促銷與資料口徑差異，例如只有庫存天數偏高，比較可能是進貨時點或倉庫分布的問題。

再問一句：它拖累的是營收、利潤，還是現金

把損失都換成錢拆開看，才知道先處理哪裡。以下用示意數字估算近 3 個月（以 90 天計）的差距，假設平均成交價不變、以同類表現當比較基準、超額庫存為期間平均水位：

1. 銷量拖累：去年同期營收 60 萬，如果它跟同類一樣只跌 4%，應該有 57.6 萬，實際只有 40.8 萬，少了 16.8 萬營收。用同類毛利率 26% 換算，少賺約 4.4 萬。
2. 利潤拖累：實際賣出的 40.8 萬，毛利率比同類低 7 個百分點，少賺約 2.9 萬。
3. 庫存拖累：庫存天數比同類多 46 天，以每天約 3,670 元的銷貨成本計，多壓了約 16.9 萬的貨。假設年化持有成本 25%（資金、倉租、損耗合計的示意假設），3 個月約 1.1 萬。

以未四捨五入的金額加總約 8.3 萬，銷量拖累過半（約 53%），利潤拖累約三分之一，庫存拖累約一成多。這是估算差距，不是帳上損失，但足以排出順序：先查成交量為何下滑，從價格和流量開始，打折清庫存晚點再談。

確認是問題商品後，往價格與流量追下去

• 價格：跟競品比，也跟自己過去的售價比，看是不是貴到客人轉身。
• 流量與轉換：分清楚是看的人變少，還是看了不買。商品頁瀏覽、加入購物車、開始結帳這類購買前的可測量行為，能指出客人在哪一步走掉。
• 同類比較：同價位帶的其他商品如果也在掉，問題可能出在價位帶本身。

替代與互補：一個商品要退場，誰來接住它的客人

商品會老化。示意水杯店的「經典學習杯」近一年銷量少了 24%，團隊決定讓它逐步退場。比起撐到最後，提早想清楚替代與互補更穩：誰能接住它的客人（替代），誰原本跟它一起被買、需要換地方掛（互補）。

找替代品：功能、價格、客群都要接近

三個條件越接近，越能接住原本的客人。示意水杯店找到兩個候選：

• 防漏學習杯二代：功能最接近、價格只高一級，預估可接住約 33% 的舊款客人。
• 吸管學習杯：適合年紀稍大的孩子，預估可接住約 18%。

承接率可以用歷史資料估：找舊款曾經缺貨的期間，看可追蹤的老客改買了什麼，但成交資料看不到所有原本想買的人，只能當參考。本例假設兩個比例來自同一批客群且已排除重複，合計約五成，另一半客人的去向還不清楚，退場節奏就不能太快。

找互補品：同時購買率是起點

找互補品，最直覺的指標是同時購買率：

同時購買率 ＝ 同時買 A 與 B 的訂單數 ÷ 買 A 的訂單數

這個比例在資料探勘領域叫信賴度（confidence），IBM 研究員 Rakesh Agrawal 與 Ramakrishnan Srikant 的 1994 年 VLDB 論文就把加購銷售、賣場陳列列為它的應用場景。

示意水杯店拿 200 張含學習杯的訂單來算：88 張也買了杯刷（44%）、72 張有替換吸管組（36%）、46 張有杯套（23%）、12 張有保溫袋（6%）。照這個排序，保溫袋看起來沒什麼關聯。

同時購買率會騙人，提升度幫你扣掉本來就熱賣的部分

同時購買率有個陷阱：本來就人人都買的商品，跟誰的同時購買率都會很高。要排除這種假象，得再比一個數字，提升度（lift）：

提升度 ＝ 同時購買率 ÷ B 在所有訂單中平常被買的比例

R 語言關聯規則套件 arules 的說明文件引用 Brin 等學者 1997 年的研究介紹這個指標，把它解釋為實際一起出現的頻率，相對於兩者互不相干時應有頻率的偏離。計算時要用同一期間、同一批訂單；大於 1 表示一起買的比例高於互不相干時的預期，等於 1 表示看不出額外關聯，數值本身不能證明促銷有效。

把示意數字補上平常的購買比例：

• 杯刷：同時購買率 44%，平常 11% 的訂單有它，提升度 4.0。
• 替換吸管組：36%，平常 12%，提升度 3.0。
• 杯套：23%，平常 20%，提升度約 1.15。
• 保溫袋：6%，平常 1.5%，提升度 4.0，但只有 12 張訂單。

排名整個換了。杯套的 23% 看起來不差，但它本來就有兩成訂單會買，跟學習杯的額外關聯很弱，適不適合做組合，要測試過新增銷售與毛利再說。保溫袋的同時購買率最低，提升度卻跟杯刷一樣高，只是 12 張訂單太少，多幾張少幾張，倍數就大幅擺盪。

我們看這類數字時，會守兩條紀律：

1. 倍數與件數一起看。倍數高、件數少的組合先列入觀察名單，累積訂單並檢查不同期間是否穩定；最低支持度與信賴度門檻只能篩規則，擋不住偶然，也要留意促銷或推薦曝光有沒有灌水。
2. 關聯不等於因果。提升度只說明兩樣東西比偶然更常一起出現，想知道搭配推薦能多賣多少，得做有對照組的測試。

退場時，配件要跟著搬家

互補關係最容易在退場時被遺忘。舊款一下架，掛在它頁面上的搭配推薦跟著消失，客人可能連主商品帶配件一起流失。運動鞋產業常被提到的例子，就是主商品帶著個人化配件一起賣，配件成了客人回頭的理由之一。所以替代品確定後，先把推廣資源轉過去，再核對舊款配件的規格是否相容新款（舊款吸管不一定插得進二代杯蓋），相容的才改掛搭配推薦並觀察加購率。

舊款的採購與剩餘庫存怎麼處理，屬於庫存決策；若要打折出清，記得折扣疊加沒控制好，會把毛利一路吃掉。

SKU 經營檔案：把一個商品的健康狀態放在同一頁

點進任何一個商品，應該看到一張像病歷的檔案，把銷售、利潤、庫存、趨勢和建議動作放在一起。只看銷量容易誤判，賣得好的商品可能毛利很低，也可能快要斷貨。

以示意水杯店的防漏學習杯二代為例，這張是款式層級的彙總檔案，底下有 7 個顏色 SKU，點進去可再看單一 SKU：

• 狀態與角色：增長，承接經典學習杯的客人。
• 近一年營收：310 萬，比去年 +22%。
• 毛利率：30%，比去年 +2 個百分點。
• 動銷率：近 30 天 7 個顏色 SKU 中 6 個有銷量，約 86%。
• 庫存：1,180 件，比上月 −22%。
• 庫存天數：依近期日均 32 件估約 37 天，夠不夠要對照旺季需求與補貨交期。

檔案最後一定要有建議動作，例如兩週內確認補貨計畫、測試杯刷與替換吸管組的搭配推薦、轉換率高於同類就考慮加大廣告預算。看完不知道要做什麼，它就只是一張好看的圖。

報表標題寫結論，每個數字都要附比較對象

這些判斷最後都會變成報表。資料視覺化顧問 Stephen Few 在 2006 年整理過 13 個儀表板常見設計錯誤，「沒給數字比較基準」與「濫用顏色」都在名單上。結合他的觀察與我們的經驗，商品報表有六條規矩值得守住：

1. 標題寫結論。「收納類一年少了 77 萬，玻璃保鮮盒列為優先查核」比「品類營收分析」有用。
2. 每個數字都附比較基準。「1,180 件」沒有資訊量，「1,180 件，比上月少 22%」才有。常用基準有上月、去年同期、同類平均、目標值。
3. 顏色全站同一個意思。例如紅色是缺貨或下滑、橘色是積壓或預警、綠色是健康。換一頁意思就變，讀的人會開始懷疑每個色塊。
4. 先總覽、再下鑽。Shneiderman 在 1996 年提出的資訊視覺化口訣是先總覽，再縮放與篩選，最後按需要看細節。第一頁只放全貌，點進去才看明細。
5. 每張圖都接到動作。看完答不出該補貨、該調價還是該通知誰，這張圖可能不需要存在。
6. 數字前後對得上。同一個商品在兩頁數字不同，信任感就沒了。上線前交叉檢查品類加總是否等於全店、比例加總是否為 100%。

在 91APP 後台把這套做法接起來

這套做法不必一開始就自建儀表板，91APP 後台有幾個功能可以直接對應：

• 商品報表：位在全景數據中心的關鍵報表，可自選維度與指標，維度包含商品的父層與子層分類，指標除了銷售與瀏覽，也有回購率、購物車結帳率，並能依料號或 SKU 排序匯出。可以當品類鑽取與商品比對的資料起點；毛利、庫存與同單搭配資料，要另外確認可用欄位與來源。
• 商品加價購：分成商品頁加價購與購物車加價購。前者適合測試高提升度、規格相容的互補品，讓搭配出現在客人正在看的商品旁邊；後者適合人人都會隨手加購的商品，例如提升度只有 1.15 的杯套。上線後比較加購率與新增毛利，再決定留哪個。
• 組合商品：可設定固定或可選組合，子商品共用庫存，不必另設虛擬庫存。提升度高、件數夠、測試過毛利的搭配，適合做成組合。

功能可用範圍依方案與版本而定，設定細節可洽負責顧問。

讓商品組合每個月轉一輪：從問題清單到成效檢討

商品組合要固定週期跑一輪，每一步都有明確產出物，下一步才接得上。以下五步流程可以照著跑：

1. 結構診斷：用矩形樹狀圖從品類鑽到 SKU，產出問題清單（每月，大檔期前加一次）。
2. 機會識別：在增長與潛力梯隊裡找值得增加曝光或預算的商品，產出排序過的機會清單（每月）。
3. 方案制定：對問題 SKU 決定調價、換替代品或退場，對機會商品決定投入方式，產出方案與時程（每月）。
4. 執行動作：把方案拆成有負責人、有截止日的任務（每週追進度）。
5. 成效檢討：比對動作前後的銷量、毛利與庫存，並參照同期或對照組表現，產出檢討報告，結論回到下一輪診斷（每季整理一次）。

商品經理、電商營運與採購看同一份問題清單，各自決定留哪些商品、推廣資源給誰、進多少貨，會議才不會各講各的數字。

下次會議，投影幕上只放一張圖

下一次週一會議，幾百列的明細表換成一張矩形樹狀圖，紅色那一塊點進去，看到玻璃保鮮盒的四項指標，也看到它拖累最多的是營收；經典學習杯要退場，接手的商品和要搬家的配件已經排好。散會時，每個人都知道這週要做什麼。

商品數據從來不缺，缺的是一條從總數走到動作的路。

品牌最常問的 SKU 管理問題

Q1：SKU 管理要看哪些指標？ A1：至少同時看銷量趨勢、庫存天數、毛利率與售價四項指標，並跟同子類平均比較。只看銷量容易誤判，多項指標一起偏離同類的商品優先查核，並先排除缺貨、促銷與資料口徑差異。

Q2：矩形樹狀圖跟一般的營收排行表差在哪？ A2：排行表只看得出誰大誰小。矩形樹狀圖用面積表示營收、顏色表示成長，還能從品類點進子類與 SKU，一眼找出面積大又在下滑的區塊。

Q3：同時購買率和提升度有什麼不同？ A3：同時購買率是買 A 的訂單中也買 B 的比例。提升度再除以 B 平常被購買的比例，排除 B 本來就人人都買的假象。提升度大於 1 表示一起買的比例高於預期，但要確認訂單件數夠多、跨期穩定，也不能直接證明促銷有效。

Q4：SKU 數量不多的小品牌也需要做這套分析嗎？ A4：需要，而且更容易開始。品項少時可以先不畫樹狀圖，用一張表列出每個 SKU 的狀態與梯隊，每月檢查一次問題商品和互補搭配。

Q5：老化商品退場要花多久時間？ A5：看替代品的承接率而定，能接住的舊客比例越低，節奏越要放慢。退場前要先確認替代品承接情況與配件相容性，實際時程再依庫存、供貨與商品限制評估。

Q6：做商品報表最常犯的錯是什麼？ A6：數字沒有比較基準、顏色在不同頁代表不同意思，以及同一個數字在兩頁對不上。報表標題寫結論、每張圖都接到一個動作，可以避開大部分問題。

這篇是庫存與商品經營系列的第 3 篇。單一商品的缺貨與積壓怎麼算，請看〈安全庫存與補貨點怎麼算？用覆蓋天數看懂缺貨和積壓為什麼同時發生〉；發現問題後要調撥、補貨、停採還是清理，請看〈缺貨先調撥還是先補貨？從庫存診斷到有人負責的行動流程〉。

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