商品安全庫存與補貨點怎麼算？用覆蓋天數看懂缺貨和積壓為什麼同時發生
總庫存看起來很充足，南部的客人卻快要買不到貨，北部倉庫另一款商品還夠賣一百多天。用一間虛構的三倉水杯店，說明缺貨與積壓為什麼會同時出現，再一步步示範庫存覆蓋天數、安全庫存、補貨點、建議下單量與周轉天數怎麼算，最後用四象限與 SKU 乘倉庫的熱力表，找出同一個商品這倉快缺、那倉壓著的「雙高」位置。
平均數很平穩，貨架上卻一邊空一邊滿
美國普查局在 2026 年 10 月 15 日公布的製造與貿易庫存及銷售報告裡，零售業 2026 年 8 月的庫存銷售比是 1.36（季節調整後的初值），去年同月的修訂值是 1.37，兩者相當接近。單看這個比值，美國零售業整體的庫存水位相當平穩。
研究機構 IHL Group 在 2025 年 9 月發布的研究則估計，全球零售業每年因為缺貨與庫存過剩損失 1.73 兆美元，約佔全球零售銷售額的 6.5%。IHL 在 2026 年 3 月的分析再拆一層：這筆損失大約 66.9% 來自缺貨，33.1% 來自過剩。
這兩組數字回答的是不同問題。前者看整個產業的庫存水位，後者估算貨放錯、進錯所付出的代價。放在一起看，至少提醒一件事：總量平穩，不代表裡面每一格都剛好。缺貨和積壓可以同時藏在同一張總表底下，總數卻看起來很健康。
週一早上，那張讓人鬆一口氣的總表
我們整理這個主題時，腦中一直浮現一個畫面。週一早上的營運會議，投影幕上是全公司庫存總表，總件數比上個月還多，採購主管鬆了一口氣，覺得這個月不用擔心斷貨。
同時，客服信箱裡躺著十幾封「什麼時候補貨」的詢問，全部來自南部。倉庫另一頭，去年冬天進的保溫瓶堆到天花板，財務每個月都在問那筆錢什麼時候回得來。
總表沒有說謊，只是把這些畫面加總成一個很健康的數字。
判斷庫存之前，先分清數量與時間
先確認下面這些詞，後面的公式才算得起來。
- SKU：最小的商品單位，同款水杯的粉色與藍色是兩個 SKU。
- 庫存：此刻倉庫裡實際有的數量。
- 在途：已經下單、還在路上的貨。
- 日均銷量：平均一天賣出幾件，常用近 7 天或近 30 天計算。
- 採購提前期：從向供應商下單到貨進倉的天數。
- 安全庫存：為了應付銷量突然變好或供應延遲而多留的貨。
- 補貨：向外部供應商買貨進來，公司總庫存會增加。
- 調撥：把貨從一個倉移到另一個倉，總庫存不變。
- 周轉天數：庫存大約要賣幾天才賣得完。
除了這些名詞，還要分清「缺貨風險」和「積壓風險」。等不到下一批貨就會賣完，還有幾十件也算缺貨風險；要賣很久才賣得完，件數不多也算積壓風險。兩者都是拿數量跟時間比，所以後面先用「天」判斷，再換算要準備幾「件」。
預估與分貨失準，讓缺貨和積壓同時出現
以下四個原因是本文為了說明缺壓並存而提出的分類，實務上常常同時發生。
- 只看總量，沒有拆到 SKU 與倉庫。少數商品佔掉大部分庫存，賣得好的反而分不到量。
- 用過去推估未來。照去年同期的經驗進貨，沒有把今年的促銷、季節與需求變化算進去。麥肯錫 2023 年 5 月的分析描述過放大版的例子：疫情期間零售商怕缺貨而多進貨，2022 年年中需求轉弱、消費支出轉向後，手上變成一批得打折或存放倉庫的存貨。
- 每個倉庫套同一套分貨規則。不同地區的需求差很多，平均分貨等於讓需求高的倉提早見底、需求低的倉越堆越多。
- 看到了卻沒有人處理。報表每週亮紅燈，卻沒有指定誰負責。
前三個原因都跟「怎麼預估與怎麼分配」有關。Gruen、Corsten 與 Bharadwaj 的2002 年全球缺貨研究（由美國食品雜貨製造商協會 GMA 出版，FMI 與 CIES 共同支持）也有類似觀察：在該研究彙整的門市情境中，大約一半的缺貨源自門市自己的下單與預估，約四分之一是貨在店裡卻沒上架，多半是品牌自己可以控制的環節。
一間虛構的水杯店：總數很夠，南部客人卻快買不到
以下用一間本文虛構的示意商店說明。它在網路上賣兒童水杯和廚房用品，貨分放在北、中、南三個倉庫，哪區的客人下單就從最近的倉出貨。向工廠訂貨從下單到進倉要 14 天，倉庫之間互相調貨要 1 到 2 天。為了方便計算，假設目前三個倉都沒有在途的貨。
三款商品在三個倉的狀況如下：
- 學習水杯：北倉 400 件、一天賣 4 件；中倉 90 件、一天賣 4 件；南倉只剩 15 件，一天卻要賣 12 件。
- 不鏽鋼保溫瓶：北倉 840 件、一天賣 6 件；中倉 300 件、一天賣 3 件；南倉 200 件、一天賣 2 件。
- 矽膠餐盤：北倉 120 件、中倉 100 件、南倉 110 件，三個倉一天都賣 4 件。
全公司加起來是 2,175 件，其中保溫瓶佔了 1,340 件，以件數計約 61.6%。如果只看水杯的公司總數，505 件除以全公司一天賣 20 件，大約可以撐 25 天，比 14 天的採購提前期還長，看起來完全不用擔心。
拆到倉庫之後，南倉的水杯只夠賣 1.25 天。南部的客人最快第二天就會開始看到「已售完」，北倉同一款水杯卻還夠賣 100 天。這就是總表藏起來的結構問題：貨其實有，只是放錯了地方。
缺貨的代價，不只少賣那一單
一旦斷貨，損失往往比少賣一件更大，因為不少客人會直接轉去別家。可以參考前面提到的2002 年全球缺貨研究：它彙整多份研究，估計零售門市的平均缺貨率約 8.3%；同一份報告的美國消費者調查，以 11 個品類平均來看，客人碰到想買的商品售罄時，有 32% 會去別家店買、11% 乾脆不買，這筆潛在購買，零售商有 43% 直接拿不回來。
這份報告的兩項大型消費者調查做於 1999 到 2000 年，對象是超市快速消費品，只能當方向參考，今天台灣電商的流失比例，仍要品牌用自己的資料觀察。
積壓那一側的代價比較安靜。錢卡在貨上、倉儲空間被佔住，最後多半靠打折出清。折扣做得太急、太多層，折扣疊加之後的實際毛利往往比帳面難看很多。在 IHL 2026 年 3 月的拆解裡，過剩只佔扭曲成本的三分之一左右，但它會在下一季的毛利表上慢慢浮現。
先判斷何時缺貨，再計算需要多少貨
「感覺好像不太夠」沒辦法拿來做決定。先把庫存換算成天數，跟採購提前期放在同一條時間軸上比，再回頭算要準備幾件。以下五個公式，前四個用南倉水杯示範，第五個用北倉保溫瓶示範積壓。
公式 1：庫存覆蓋天數
覆蓋天數 ＝（庫存 ＋ 在途）÷ 日均銷量
南倉水杯：（15 ＋ 0）÷ 12 ＝ 1.25 天。
有在途時，現貨和現貨加在途要分開看，後者能不能接上，還要看每批的到貨日。
公式 2：安全庫存
安全庫存 ＝ 日均銷量 × 安全天數
公司自己決定要多留幾天的保險。假設安全天數是 7 天，南倉水杯的安全庫存是 12 × 7 ＝ 84 件。銷量越不穩定、供應商越常延遲，就該留越多天。
公式 3：補貨點
補貨點 ＝ 日均銷量 × 採購提前期 ＋ 安全庫存
南倉水杯：12 × 14 ＋ 84 ＝ 252 件，相當於 21 天的銷量。接下來 14 天預計會賣掉 168 件，只要需求照預估、供應商準時到貨，新貨進倉時預計還剩 84 件的保險。拿來跟補貨點比較的，應該是現貨加上在途，只看現貨很容易重複下單。
公式 4：建議下單量
建議下單量 ＝ 日均銷量 ×（採購提前期 ＋ 這批要撐的天數）＋ 安全庫存 － 庫存 － 在途
這個公式有個前提：採購提前期內不會斷貨，或斷貨期間的訂單會保留到貨到再出。南倉水杯照公式代入，假設這批貨要撐 30 天，是 12 × 44 ＋ 84 － 15 － 0 ＝ 597 件。
但南倉 1.25 天後就會賣完，如果斷貨那段期間的需求就此流失、不會回補，這 597 件裡有 153 件是在替已經走掉的客人備貨。比較合理的是到貨後撐 30 天的 360 件，加上 84 件安全庫存，共 444 件。
公式 5：周轉天數
周轉天數 ＝ 庫存 ÷ 日均銷量
北倉保溫瓶：840 ÷ 6 ＝ 140 天。假設保溫瓶這一類商品平常大約 45 天賣完一輪，這一格是平均的三倍多，已經可以列入積壓觀察。
這是日常盤點用的快速估算，算法和覆蓋天數相同，覆蓋天數問「夠不夠撐到下一批」，周轉天數問「是不是壓太久」。財務報表上的周轉天數另以期間平均庫存與銷貨成本計算，兩者不要混用。
算之前先檢查日均銷量
日均銷量是最容易算偏的數字，先檢查三個陷阱：
- 斷貨那幾天的銷量是 0，代表的是沒貨可賣，客人其實還在。把這些天一起平均，會把需求算低，下次又進得太少，形成越缺越少進的循環。
- 促銷檔期要分開處理。估平日需求時，把檔期靠折扣衝出來的銷量另外列；預測下一次檔期時，反過來要參考可比較的促銷資料。
- 在途要看預計到貨日。把南倉水杯的在途改成 200 件，覆蓋天數會變成約 17.9 天，看起來很安全；但如果這批貨第 10 天才到，前面那幾天照樣斷貨。
覆蓋天數比提前期短，現在下單已經來不及
南倉水杯的覆蓋天數是 1.25 天，今天向工廠下單，第 14 天才會進倉。中間大約 12.75 天，客人下單就買不到，以一天 12 件估算，這段時間大約有 153 件需求接不住。
覆蓋天數短於採購提前期，光靠下單已經救不了，要找更快的貨源，例如其他倉多出來的同款商品。14 天是危險線，補貨點對應的 21 天才是下單提醒線。
四象限加熱力表，找出這倉快缺、那倉壓著的「雙高」
四象限以 SKU 為單位，同時檢查這個商品有沒有任何一個倉出現缺貨風險，有沒有任何一個倉超過積壓門檻。以下分類是本文提出的示範做法。
- 單倉判斷：覆蓋天數短於採購提前期，標為缺貨風險；周轉天數超過同類平均的兩倍，標為積壓風險。
- 缺貨或積壓：所有亮燈的倉都是同一種風險。
- 雙高：同一個 SKU，有的倉缺貨風險、有的倉積壓風險。
- 未觸發警示：每個倉都沒有亮燈。
示範用的同類平均，水杯設為 40 天、保溫瓶 45 天、餐盤 35 天，積壓門檻就是各自的兩倍：80 天、90 天、70 天。這些都是示範假設，各品牌應依提前期、效期、季節與資金壓力調整；零銷量或資料不足的 SKU 另列待判斷。套到水杯店，每一格的天數如下：
- 學習水杯：北倉／中倉／南倉依序 100 天積壓風險／22.5 天未觸發／1.25 天缺貨風險，屬於雙高。
- 不鏽鋼保溫瓶：北倉／中倉／南倉依序 140 天／100 天／100 天，三個倉都超過 90 天門檻，屬於積壓。
- 矽膠餐盤：北倉／中倉／南倉依序 30 天／25 天／27.5 天，未觸發警示。
實務上會把這些數字做成熱力表：每一列是一個 SKU，每一欄是一個倉，格子依狀態上色。同一列同時出現紅色和橘色，就是雙高；四象限告訴你哪個商品有問題，熱力表告訴你問題在哪個倉。
雙高值得優先檢查：貨其實有，用內部的貨就有機會救急。但時間要算清楚：南倉只剩 1.25 天，調貨要 1 到 2 天，越晚動手，空窗就越長。保溫瓶則是另一種處境，三個倉都壓，內部挪來挪去也解決不了，要回頭檢討採購量。
找到位置之後，要調撥、補貨、停採還是出清，是下一步的決策題。
在 91APP 後台，先讓缺貨留下可以用的線索
91APP 有幾項既有功能，可以補上斷貨期間看不到的需求，或在缺貨當下先接住客人。適用條件依方案、版本與設定而定，導入前建議先和 91APP 顧問確認。
- 貨到通知：消費者可以訂閱已售完的商品，品牌補貨時，系統以 App 推播或 Email 通知訂閱者。訂閱以商品選項 SKU 為單位計算，和購買前留下的其他行為訊號一樣，可以在訂單出現之前看到需求。要留意重複訂閱、實際購買比例與訂閱者地區，當作需求參考，不宜等量加回日均銷量。
- 門市小幫手的加入購物車：門市現場沒貨時，店員可以把商品加入會員的線上購物車，產生 QR Code 或簡訊連結，讓客人回到品牌 App 結帳。單一門市缺貨時，需求不必跟著流失，還有機會把門市客人變成跨通路消費的會員。
- 全景數據中心的商品報表：可以自選維度與指標、匯出全部商品，作為計算各 SKU 日均銷量的起點。這份報表在功能說明中標示為 Beta 測試版、數據僅供參考，正式盤點仍以倉儲與進銷存系統為準。
下週一開會，讓每個 SKU 的倉庫差異出現在表上
- 把庫存表拆成 SKU 乘倉庫：至少拆到每個 SKU 在每個倉（預期效果：第一次看見雙高與局部缺貨風險；建議週期：第一週先拆前 50 大 SKU）。
- 畫出兩條線：覆蓋天數低於補貨點對應的天數就檢查下單，低於採購提前期就找緊急貨源（預期效果：客人看到「已售完」前就知道哪裡快斷；建議週期：每週，大檔期前改每天）。
- 修正日均銷量的計算方式：排除斷貨日，促銷檔期另外列，貨到通知的訂閱數當作需求參考（預期效果：下單量不再越缺越少；建議週期：每月）。
- 為每個商品分類訂出積壓門檻：用同類商品的平均周轉天數當基準，超過一定倍數就列入觀察（預期效果：積壓變成折扣問題前就被發現；建議週期：每季）。
- 雙高 SKU 指定負責人：同一列有紅有橘的商品，當週指定一個人追（預期效果：紅燈開始有人接手；建議週期：每週營運會議）。
下一次投影幕上，換一張會說話的表
回到週一早上的會議室。總件數比上個月多，還不足以讓人鬆一口氣。
總數夠，不等於每個地方都夠。
把總表拆成 SKU 乘倉庫、把件數換成天數，南部客人等不到的那 12 天、北倉還夠賣 100 天的水杯，才會一起出現在投影幕上。這一步不需要先花大錢買貨，需要的是把已經有的貨看清楚。
品牌最常問的安全庫存與補貨點問題
Q1：安全庫存怎麼算？ A1：入門算法是日均銷量乘以安全天數。安全天數由品牌自己決定，銷量越不穩定、供應商越常延遲，就留越多天。進階做法會用銷量波動程度與期望的服務水準計算，可以等資料累積夠了再改用。
Q2：庫存覆蓋天數和周轉天數有什麼不同？ A2：日常盤點時兩者算法幾乎一樣，都是把庫存除以日均銷量。覆蓋天數通常把在途也算進去，用來判斷貨夠不夠撐到下一批；周轉天數用來判斷貨是不是壓太久，常拿來跟同類商品的平均比較。財務報表上的周轉天數另以期間平均庫存與銷貨成本計算。
Q3：補貨點和採購提前期是什麼關係？ A3：補貨點等於日均銷量乘以採購提前期，再加上安全庫存。提前期越長，補貨點越高，需要越早下單。比較時要用現貨加在途，避免重複下單；如果現有庫存能撐的天數已經短於提前期，現在下單也來不及，要先找其他倉庫的同款貨救急。
Q4：SKU 和倉庫都不多的小品牌，也需要做這些計算嗎？ A4：需要，而且更容易開始。只有一個倉的品牌，至少每週把主力 SKU 的覆蓋天數和採購提前期比一次；有多個倉或門市的品牌，再加上 SKU 乘倉庫的熱力表，就能找出局部缺貨。
Q5：日均銷量要用近 7 天還是近 30 天？ A5：近 7 天反應快，適合變化大的熱銷品；近 30 天比較穩定，適合長銷品。不論用哪一種，都要排除斷貨日；估平日需求時把促銷檔期另外列，預測下一次檔期時再參考可比較的促銷資料。
Q6：總庫存充足，是不是就不會缺貨？ A6：不一定。總庫存充足可能只是某幾款商品或某幾個倉庫堆太多，暢銷款在需求高的地區反而不夠。要拆到 SKU 乘倉庫的層級，比較每一格的覆蓋天數，才看得出局部缺貨。
這篇是庫存與商品經營系列的第 1 篇。算出哪裡缺、哪裡壓之後，下一步是決定動作，可以接著讀〈缺貨先調撥還是先補貨？從庫存診斷到有人負責的行動流程〉；想從整排商品的角度看組合健不健康，請看〈SKU 管理怎麼做？從品類地圖揪出拖累業績的商品，再決定誰來接手〉。